핵심성과지표(KPI) 결정하는 법

핵심성과지표(KPI) 결정하는 법

 

어떤일을 통해서 일정시간이 지난 후에 이루고자 하는 결과물의 이름을 KPI라고 한다.

Key Performance Indicator의 약자로 해석해보면 '핵심성과지표'인데, 성과는 목적을 의미하므로 '핵심목적지표'로 볼 수도 있다. 업무프로세스 개선이라는 목적을 설정한다면, 납기를 단축하거나 원가를 절감하는 등 여러 방안을 실행해 볼수 있다.

그 중에서도 '이번 업무프로세스 개선의 핵심 목적은 원가절감이다'라고 정의했다고 치자.

이것은 곧 선택과 집중을 뜻한다. 예컨대 우리 사업본부에서 올해 해야 할 많은 일들 중에 4가지만 꼽는다고 생각해보자.

첫째 유럽딜러 영업강화, 둘째 상품기획 업무프로세스 개선, 셋째 거래처 피드백 역량 강화, 넷째 역할고 책임 중심의 수평적 조직문화 구축을 핵심과제로 선택했다. 그렇다면 이 4가지 과제 중 상품기획 업무프로세스 개선을 통해 집중하고자 하는 핵심성과지표 즉 KPI는 '매입원가 절감액을 증대시키는 것'이 된다.

 

1. KPI에 대한 오해

- 흔히 KPI에 대한 잘못 생각하는 것이 있다. KPI를 핵심과제를 잘 수행하기 위해 가장 핵심적으로 관리해야 할 지표로 생각한다는 것이다. 예컨대 앞에서 말한 '상품기획 업무 프로세스 개선'을 제대로 하기 위해서 무엇을 가장 집중적으로 관리해야 하는가를 고민하여 KPI를 선정하는 것이 잘못되었다는 말이다.

- 또 '상품기획 업무프로세스 개선' 행위를 측정하는 기준을 KPI로 잘못 알고 있는 경우도 부지기수다. 그래서 프로세스 개선을 몇 건 했는지, 일정을 얼마나 단축했는지 등 실행행위를 성과로 측정하려는 것도 문제다. 2가지 모두 잘못된 경우다.

 

① KPI는 과제 수행을 통해서 일정기간에 이루고자 하는 결과물이 기준이 무엇인가를 표현하는 것이다.

- KPI는 '과제수행 목적지표'라고도 한다. 앞에서 예로 든 '상품기획 업무프로세스 개선'이라는 과제의 KPI는 이 과제를 통해서 연말까지 이루고자 하는 결과물(목적물)의 이름이 되어야 한다.

- 우리가 이 일을 하기 전에 항상 고민해야 할 것은 '내가 이 일을 통해서 6개월이나 1년이 지난 시점에 내놓아야 할 결과물'의 이름(KPI)를 알아야 한다는 것, 그리고 그것이 도달해야 하는 수준, 즉 수치목표를 정하는 것이다.

- 예컨대 상품기획 업무프로세스 개선이라는 과제를 부여받았다면 이를 통해서 일정 시점에 내놓아야 할 결과물이 명칭(KPI)은 '매입원가 절감액'이고 도달해야 할 수치는 7천만원이 된다. 이 둘을 합하여 성과목표라고 한다. 여기서 가장 중요하게 고민해야 할 것이 KPI다.

 

② KPI는 업무수행을 통해서 도달해야 할 목적지를 명확하게 지칭하는 이정표 역할을 한다.

- 자신이 하는 일의 목적을 명확하게 객관화하지 못했을 때 어떤 일이 발생할지 한번 고민해볼 필요가 있다. 우리가 실행하는 모든 일은 나름대로 목적이 있다. 그런데 자기 자신조차 어떤 과제를 수행하면서 그 목적을 100% 이해하지 못한다거나 결과물이 무엇이라고 명확하게 이야기하지 못한다면 혹은 결과 달성여부를 확인할 만한 객관적인 측정지표를 내놓지 못한다면 일을 하면서도 제대로 하고 있는지 자꾸만 의구심이 들 것이다. 그러면 일을 다 하고 나서도 뭔가 찜찜하다. 나름대로 열심히 하긴 했는데 이게 처음부터 의도한 결과물이 맞나 싶기 때문이다

- 심각한 경우 결과물과 상관없는 일만 할 수도 있고, 더 안좋은 경우는 일을 다 마치고 나서가 아니라 일을 실행하는 과정에서 무엇을 어떻게 실행해야 하는지 의사결정을 할 수가 없다는 것이다.

- 우리가 하고자 하는 모든 일은 최종적으로 달성하고자 하는 결과물을 위한 선행작업들이다.

- 그건데 이루고자 하는 그 최종의 결과물이 어떤 못ㅂ인지 제대로 알지 못한 채 막연하게 열심히 노력한 다면, 과연 일을 통해 기대하는 결과물을 제대로 달성할 수 있을까. 마치 목적지가 정확히 어딘지, 스스로도 뭘 원하는지 모른채 막연하게 '멋진데, 맛있는 것'이라고 말하는 사람과 같다.

 

③ 자신의 성과목표를 정할 때 실무자는 객관적이고 측정이 가능한 변수로 표현해 낼 수 있어야 한다.

- 그것이 가능하고 그러한 역량을 가지고 있다는 것은 자신과 조직의 성과목표가 서로 유기적으로 연결되어  있고 같은 목적지를 향해 매진하고 있다는 뜻이다. 이것은 어느 조직에서나 대단히 중요한 의미를 지닌다.

- 성과목표를 목적지표로 객관화하지 않고 추상적인 과제나 슬로건 형식으로 표현하게 되면 어떻게 될까. 실제로 그런 조직도 있다. 이런 경우 실행을 맡은 담당자들은 상위조직과 리더의 심중을 읽지 못하고 전혀 엉뚱한 방향으로 일을 진행하기 쉽다. 심지어 본인 스스로가 정한 성과목표의 아웃풋 이미지도 제대로 가늠하지  못할 수 있다.

- 실무자가 아주 중요한 프로젝트를 진행하고 있다거나 재작업을 할 시간이 없는 촉박한 작업을 하고 있다면 더더욱 이 부분을 꼼꼼히 체크해야 한다. 성과목표가 객관적인 측정지표의 형태로 사전에 정해져 있지 않을 경우, 특히 시간이 없거나 중요한 일일수록 실무자가 난처한 상황에 빠질 가능성도 매우 커진다. 

- 특히 연구개발부서나 지원부서처럼 상대적으로 추상적이거나 정성적인 업무를 많이 하는 부서에 소속되어 있다면, 더더욱 업무수행을 통해 일정기간 내에 이루고자 하는 결과물이 어떤 모습이 되어야 하는지를 항상 고민해보아야 한다. 업무의 결과물을 객관적으로 측정할 수 있는 지표가 어떤 형태로 표현되어야 할 지를 고민 하라는 말이다.

- 예를 들어 연구개발업무의 경우, 그 일을 수행하는 담당자조차 개발하고자 하는 기술의 완성된 상태와 조적 등이 흐릿하다. 함께 일하는 동료나 리더의 머릿속에도 개발하려는 최종 기술이 서로 다른 모습으로 존재할 가능성이 높다. 때문에 이런 경우에는 KPI를 '바람직하다','틀리다' 등이 정성적 지표보다는 구체적인 금액이나 건수, 수량, 비율 등과 같이 객관적으로 측정이 가능한 지표 형태로 표현해야 한다.

- 영업, 생산, 구매, 회계 업무와 같이 1년 365일 연속적으로 업무를 수행하는 조직에서는 성과목표를 KPI에 수치목표를 더한 형태로 표현할 수 있다. KPI의 형태에 따라 연간, 반기, 분기, 월간, 주간, 일일 단위이 관리주기로 KPI 값을 산출할 수 있다.

- 마케팅, 연구개발, 신사업, 기획, 지원업무와 같이 과제형태의 업무를 불연속적으로 수행하는 조직에서는 성과목표를 설정할 때 KPI와 수치 목표의 형태로 표현할 수 없다. 그리고 최종결과물에 대한 과정결과물의 성과목표를 설정할 때는 KPI와 수치목표의 형태로 표현하지 못하는 경우가 대부분이다. 이런 경우에는 굳이 KPI를 고집하지 말고 과제수행을 통해 기대하는 결과물의 구체적인 내용을 나열해 객관적으로 인식이 가능하도록 성과목표를 설정하면 된다.

- 과제를 수행하기 전에 성과목표를 설정하는 가장 큰 이유는 성과목표를 달성하기 위한 달성전략과 예상리스크 요인을 도출하기 위한 것이다.

- 한가지 더 유념해야 할 사항은 KPI는 하고자 하는 일의 목적에 대해 '이러한 기준에 맞게 세부적인 일을 하면 되겠다'는 판단을 할 수 있도록 '사전 직무수행기준', '전략수행 기준'의 역할을 충실히 감당할 수 있는 것이어야 한다.

 

2. KPI로 설정할 수 없는 3가지

① 일정지표는 KPI로 설정할 수 없다.

- 일정준수는 실행지표이지 과제수행의 목적달성 여부를 판단할 수 있는 성과지표는 아니다.

- KPI는 원하는 결과물위 품질기준이다.

 

② 과제형태, 실적지표, 실행지표는 KPI가 될 수 없다.

- 과제를 KPI로 설정하면 과제수행 여부를 판단하는 기준이지 과제수행이 목적을 측정할 수 없다. 실적지표나 실행지표는 과제수행행위를 얼마나 열심히 했는지 노력을 지표와 수치로 표현한 것이기 때문에 과제수행이 목적달성 여부를 측정할 수 없다.

 

③ 사후판단지표를 KPI로 설정할 수 없다.

- 사후판단지표란 과제를 수행하고 나서 과제수행을 잘했는지 못했는지 판단하는 지표를 말한다.

- KPI는 과제수행을 할 때 사전에 어떤 기준으로 과제를 수행해야 하는지 가이드 역할을 담당하기 때문에 '현업 만족도'와 같은 만족도 지표는 사전 직무수행 기준으로 활용할 수 없다.