역량향상의 비결

역량은 어떻게 성장하는가.

 

조직은 관리, 감독이 필요 없는 사람을 원한다. 이런 사람은 자율적으로 일하면서 자산이 한 일에 대해 책임질 줄 알기 때문이다. 이제가지 알아본 성과관리 방식은 우리가 가진 능력과 역량을 성장시켜 더 중요한 역할과 높은 수준이 책임을 감당할 수 있도록 이끈다. 이는 조직이 원하는 인재상인 '자율책임경영 인간'의 모습이다. 이러한 인재로 성장하기 위해서는 지속적이고 반복적으로 능력과 역량을 축적해야 한다.

신입사원이라고 해서 언제까지나 조직에서 막내 역할을 하는 것이 아니다. 시간이 지나면 후배가 들어오고 자신은 선배가 될 것이다. 그 과정에서 우리는 늘 새롭게 경험하고 배우는 학생이 된다.

요즘 세대는 과거에 비해 성장이 기회를 중요하게 생각한다. 하지만 성장할 방법을 잘 몰라서 혹은 일에 흥미를 느끼지 못해서 후배를 맞이하기도 전에 퇴사하는 경우도 있다. 직장에는 우리가 모르는 것을 반드시 알려주어야 하는 '교사'의 의무를 가진 사람이 없다. 직장에 소속되어 일하는 순간 여러분은 여러분의 성과를 책임지는 프로가 되어야 하기 때문이다.

 

1. 직장인의 공부법

- 직장인이 갖춰야 할 최고의 무기는 배우고 생각하며 일한 결과로 목표한 성과를 만들어내는 역량이다. 가치 있는 결과물을 생산해내는 역량은 지속적으로 성장하는 데 가장 중요하다. 물론 역량을 발휘하려면 역할 수행을 위한 능력이 뒷받침되어야 한다.

- 능력이란 위임된 역할을 수행하기 위한 자격요건이네 직무수행 경험 지식, 스킬 등이 포함된다. 능력을 바탕으로 일하면서 끊임없이 새로운 것을 배우고 경험하며, 그것을 몸에 익혀서 난이도가 더 높은 일을 실전에서 해낼 수 있어야 한다. 일을 통한 성장, 이것이 직장인에게는 최고의 공부다. 일을 통한 성장을 경험할 때 조직과 끈끈한 유대관계를 형성할 수 있다. 성장이라는 보상은 경제적인 보수를 뛰어넘는 다른 차원의 것이다. 성장하도록 이끌어준 조직에 대한 고마움은 그 조직에 대한 헌신으로 이어진다.

- 그러므로 구성원은 성공이 아닌 성장을 목적으로 삼아야 한다. 성공은 결과이지 목적이 아니다. 성장하면서 더 어려운 일과 문제를 맞닥뜨리고 실전에서 치러냄으로써 성공은 부수적으로 얻어지는 것이다. 성장은 다른 사람이 여러분에게 주는 것이 아니다. 스스로 자신에게 주어진 일에 관심을 쏟고 열정으로 살면서 시작되는 내면의 변화다.

 

2. 능력과 역량은 어떻게 다른가.

- '능력'은 자신이 맡은 업무나 자신에게 요구되는 역할을 수행하기 위해 갖추어야 할 지식, 스킬, 경험, 태도의 합이다. '케이퍼빌리티'는 용량이라는 뜻의 'capacity'와 할 수 있는 힘이라는 뜻의 'ability'의 합성어로 '할 수 있눈 힘의 용량'이라는 뜻이 된다. 그래서 능력을 말 할 때 '보유능력'이라고 표현하는 것이다. 능력은 주로 직장에서 직무분석 작업을 통해 도출한 '직무자격요건'을 말하기 때문에 성과창출이 필요조건으로 여겨진다.

능력은  '감당할 수 있는 힘'을 말하는 노하우다.

- '역량'은 차별화된 경쟁력으로 고객가치와 원하는 결과물을 창출하는 실행력을 말한다. 역량은 우연히 일어나거나 일회적인 것이 아니다. 반복적이고 지속적으로 발휘되는 성과창출과 관련된 행동 특성이다. 역량을 잘 발휘한다는 것은 고객과 현장의 상황을 잘 파악해 원하는 결과물을 디자인하고, 이룰 성과목표로 객관화할 수 있고 인과적인 달성전략을 수립하고, 예상리스크요인을 도출하여 대응방안을 수립하고, 행동으로 실천할 수 있음을 의미한다. 따라서 역량은 실행력을 담보로 하는 성과창출의 충분조건이다.

역량은 '해낼 수 있는 힘'을 말하는 두하우다.

 

3. 역량수준 진단하기.

- 그렇다면 고객가치를 창조하고 리드할 수 있는 '역량'을 개발하려면 어떻게 해야 할까. 먼저 자신의 현재 역량상태를 진단한다. 역량은 목표한 결과물과 직접적으로 연관된 바람직한 행동을 하고 있는지가 핵심이다. 앞서 살펴본 '프리뷰 단계'에서 소개한 '성과창출 프로세스'에 맞춰서 단계별로 역량수준을 진단하는 것이 바람직하다.

 

① 핵심과제 선정

• 직책, 기능, 기간별로 정해진 기간내에 가장 우선적으로 수해해야 할 과제를 선행과제, 당기과제, 개선과제의 형태로 잘 선정하는 역량수준을 진단한다.

② 성과목표 설정

• 핵심과제 수행을 통해 기대하는 결과물을 객관적인 성과목표로 표현하고, 세부구성요소를 상태적 목표, 성과목표조감도로 구체화하는 역량수준을 진단한다.

③ 성과목표 달성전략 수립

• 성과목표 달성에 인과적인 달성전략을 고정변수와 변동변수로 나누어 타깃별 공략방법을 수립한다. 그리고 전략실행을 할 때 부정적인 영향을 미칠 수 있는 예상리스크 요인을 사전에 도출하여 대응방안을 준비하는 역량수준을 진단한다.

④ 성과목표 실행

• 기획하고 계획한 성과목표 달성전략과 액션플랜을 기간별로 캐스케이딩해서 롤링플랜을 적용해서 실행하고 수직적, 수평적 협업을 할 수 있는지 역량수준을 진단한다.

⑤ 성과평가와 피드백

• 성과목표와 성과를 비교했을 때 실제 결과물이 어느 정도 달성됐는지 객관적으로 비교, 분석하고 미달성원인을 도출하여 개선과제를 도출하고 미달성목표 부분에 대한 만회대책 수립을 할 수 있는 역량수준을 진단한다.

 

4. 훈련할 역량목표를 결정한다.

- 훈련할 역량목표를 결정하는 방법은 역량상태를 진단할때와 비슷하다. '성과창출 프로세스'의 단계별로 바람직한 행동기준을 찾아낸다. 해당 행동기준을 자신이 어느 정도의 수준까지 발휘해야 할 것인가에 대해 구체화한다.

- 그것을 바탕으로 결정한 각 역량목표에 따른 트레이닝 계획을 수립해야 한다. 역량별로 자신의 현재수준이 기대한 수준보다 현저히 낮다면 훈련의 대상이 된다. 역량트레이닝 계획을 수립할 때는 주기적인 일정과 객관적인 역량지표를 함께 기재하는 것이 효과적이다. 학습, 이해, 연습과 같이 추상적인 표현보다는 객관적ㅇ로 판단할 수 있는 '매주 1회 업무개선 사례 스크랩하기', '매주 1회 스토리텔링식 방표 연습 1시간씩 하기'등이 좋다.

- 역량지표를 뽑을 때는 우연히 발생한 일회적 성과이 관점이 아니라 반복적인 성과로 연결시킬 수 있는 인과적인 행동이 무엇인지 생각해보는 것이 중요하다. 역량 트레이닝 계획을 수립한 후에는 리더에게 코칭과 피드백을 요청한다. 그 과정을 통해 리더가 원하는 역량도 계획도 계획에 추가한다. 계획을 실행하다 보면 어려움이 있을 수 있는데, 이때 혼자 해결하려 하기보다 리더에게 코칭을 요청하면 도움이 된다. 역량트레이닝은 올바른 습관을 만들기 위해 혁신하는 작업으로 주기적, 반복적으로 인내심을 가지고 실행해야 한다.