성과평가_사례를 통한 승승적 갈등해결1

사례1_ 성과 평가 결과에 대한 팀장과 구성원의 갈등

 

강팀장은 12월 10명의  팀원들에 대한 성과평가를 실시했다.

회사에서 제시한 객관적 기준을 바탕으로 공정하게 평가를 하려고 애를 썼다. 평가 기간이 종료되고 이의 신청 기간에 한명의 팀원이 이의 신청을 해 왔다. 신청 사유는 본인의 실적이 공정하게 평가되지 못하고, 팀장의 주관이 개입되어 하향 평가 되었다는 것이다. 박팀장은 이의 신청서를 보는 순간 팀원에 대한 괘씸한 마음이 들어 썩 감정이 좋지는 않았지만 최대한 객관적인 대화를 나워야 겠다는 다짐을 하고 해당 팀원과 대화를 나눴다.

• 박팀장: 정대리, 이의신청을 했더라고, 물론 정대리가 한 해 애썼는데 그에 비해 결과가 서운할순 있겠지. 하지만 최대한 객관적 기준을 가지고 평가를 했는데 어느 부분이 문제라는 건지 설명 해주면 좋겠네.
• 정대리: 아, 네에. 팀장님도 여러 사람 평가 하시느라 애쓰시겠지만 제가 보니까 김대리는 저하고 매출 목표 달성률이나 이익률이 거의 동일한데 저보다 한 등급 위로 평가 받았습니다. 객관적인 수치가 동일한데 결과가 다른 걸 보니 아무래도 팀장님이 평소 김대리하고 가깝게 지내니까 그러시나 하는 생각이 들었습니다. 제가 회식 때 술도 잘 못 먹고 하니까 그러나 싶기도 하고, 사실 좀 서운하고 억울한 마음이 듭니다.
• 박팀장: 정대리. 무슨 말을 그렇게 하나. 설마 내가 그런 이유로 평가에 차등을 뒀을 거라고 생각할 줄은 몰랐는데. 말이 나와서 말인데 정대리 지난번 우리팀 A사 제안할 대 말야. 물론 제안에서 떨어지긴 했지만 다들 그 제안 준비하느라고 고생할 때 정대리 뭐했어? 그 때 정대리 본인 담당 고객사 지원나간다고 맨날 외근 나가고, 단 하루도 제안에 참여도 안하고 자기 일 아니라고 몸 사리는거. 그런 모습이 과연 최선을 다한 모습이라고 할 수 있나?
• 정대리: 팀장님. 지금 그 이야기를 하는게 아니지 않습니까? 갑자기 그 이야기가 지금 왜 나옵니까? 그럼 팀장님은 제가 왜 그랬는지 생각은 해 보셨습니까? 이전에 제가 굵직굵직한 제안 준비할 때 팀원들 한명도 안도와줘서 혼자 주말에도 작업하고 했을 때는 아무도 신경 안 쓰시더니. 그래서 제가 지쳤을 거라는 생각은 안 하십니까?
• 박팀장: 정대리는 이게 문제야. 단 한마디도안지고 이런 식으로. 일단 알겠어. 좀 생각해보자.

① 박팀장과 정대리의 갈등 상황에서 이둘의 공동으로 해결해야 하는 문제는 무엇일까?

② 두 사람이 함께 도달해야 하는 목적지는 어디인가?

 

1. 문제를 명확히 하라

 

두사람이 해결해야 할 공동이 문제는 '성과 평가 결과의 과정과 결과를 투명하게 검토하고, 필요하면 조정하거나 조정이 불가능하다면 서로 충분히 납득할 수 있도록 대화하는 것' 이라고 할 수 있다.

위의 갈등에서 문제를 바로 찾기가 쉽지 않다. 서로이 불편한 감정이 갈등 대화를 통해 증폭되면서 문제를 바라보는 시야가 점점 가려지기 때문이다. 그러나 문제가 명확해지면 더 이상 갈등의 대상은 상대방이 아니라 해결해야 할 문제가 된다. 사람에서 문제로 관심사와 에너지가 이동하게 되는 것이다.

 

2. 나와 상대가 진짜로 원하는 것을 찾아라

 

서로 진짜 원하는 것이 무엇인지 찾았다면 남은 것은 서로에게 도움이 될 만한  대안저긴 해결책을 찾고, 합의 하는 과정으로 넘어간다.

 

	박팀장	정대리
문제	- 성과 평가 결과의 과정과 결과를 투명하게 검토하고, 필요하다면 조정하거나 조정이 불가능 하다면 서로 충분히 납득할 수 있도록 대화하는 것
입장	- 최대한 객관적 기준을 가지고 평가를 했다. - 정대리가 팀 제안 업무에 협조하지 않고, 본인 업무만 했던 것이 서운하다. - 한마디도 지지 않고 이런 식으로 말하는 방식이 문제다.	- 평가 결과에 서운하고 억울하다. -그 동안 팀원들의 지원도 제대로 받지 못하고 제안 준비하면서 지쳤다.
진짜 원하는 것	- 정대리의 서운한 마음을 풀어주고 싶다. - 공정한 평가 절차를 제대로 안내하고 인정받고 싶다. - 정대리의 상황을 구체적으로 듣고 조율이 필요하다면 조율하고자 한다.	- 평가 결과가 그렇게 나온 이유를 알고 싶다. - 서운하고 속상한 마음을 표현하고 위로 받고 싶다. - 한해동안 나름대로 열심히 한 부분을 한번 더 어필하고 평가 결과를 상향조정할 수 있다면 조정하고 싶다.
승승적 대안	1. 평가 조정이 불가능한 경우 - 박팀장은 정대리의 상황을 충분히 공감하고, 현재의 평가 결과에 대한 구체적인 프로세스를 설명한다. - 이번 평가 결과는 어쩔 수 없지만 내년에 정대리의 좋은 평가를 위한 가이드와 구체적 도움을 약속(요청)한다. 2. 평가 조정이 가능할 경우 - 박팀장은 다시 정대리의 평가 과정을 꼼꼼히 살펴보고, 현재의 평가 결과에 대한 구체적인 프로세스를 설명한다. - 정대리의 상황에 대한 공감 이후 조정이 필요하다고 판단 될 경우 조정, 설명, 합의한다.

 

• 박팀장과 정대리의 경우, 서로 만족할 만한 대안을 찾기는 쉽지 않다. 조직에서 연말 성과 평가 결과를 조정하는 것은 평가 과정에서 확실한 오류가 있을 때를 제외하고는 쉽지 않은 일이다. 상대 평가여서 정대리의 평가 결과가 상향 조정되면 다른 직원은 하향조정 될 가능성이 있기 때문에 박팀장 입장에서도 매우 난감한 문제 일 것이다. 그럼에도 불구하고 지금 함께 해결해야 할 문제를 중심으로 현재의 평가 결과가 나오게 된 구체적인 과정을 투명하게 오픈하고, 설명하는 것은 매우 중요한 갈등 해결의 절차이다. 정대리가 그 과정을 통해 본인의 억울하고 속상하게 생각했던 결과에 대해 수긍하고 신뢰할 수 있어야만 이 문제가 해결 국면으로 갈 수 있다. 따라서 박팀장은 최대한 상세하게 평가이 과정을 설명해야 하나.
• 그러나 아무리 논리적으로 완벽한 설명을 한다 하더라도 속상하고 억울한 정대리의 감정을 공감하고 어루만지지 않는다면 아무 소용이 없을 것이다. 박팀장의 설명이 정대리에게 잘 와 닿게 하기 위해서는 일단 공감이 먼저이다. 설명하고자 하는 내용은 좀 더 여유를 가지고 하는 것이 좋다.
• 정대리 역시 박팀장에게 어필하고 싶은 것이 있다면 감정적 표현을 자제해야 한다. 먼저 후배를 평가하는 것이 얼마나 어려운 일인지, 게다가 평가 결과에 이이 제기가 있는 상황이 얼마나 난감할 것인지에 대한 공감이 충분히 있어야 한다. 그 후 자신이 입장을 논리적으로 이야기한다면 대화는 감정의 분출이 아닌 문제 해결이 방향으로 진행될 가능성이 높다.
• 박팀장이 정대리의 이야기를 충분히 듣고, 평가의 과정을 검토해 보니 정대리의 평가 결과를 상향 조정하는 것이 타당할 수도 있다. 그렇다면 정대리에게 구체적으로 솔직하게 이야기하고, 상향 조정하는 것에 대해서도 충분히 설명하고 합의해야 한다. 만일 실수가 있었다면 실수를 인정해야 한다. 이런 상황에서도 실수한 부분을 인정하지 않고 끝까지 감정 대립으로 치달을 대 두사람의 관계적 갈등이 깊어지는 것이다.
• 서로 진짜 원하는 것은 전혀 얻지 못하고 의도치 않은 파괴적 결론을 내리지 않기 위해서는 승승적 대안을 찾아 보겠다는 의지가 필요하다.