저항에 대한 직면적 퍼실리테이션

1. 직면적 퍼실리테이션

"실질적인" 쟁점이 표면화되기까지는 퍼실리테이터가 집단 구성원들의 태도를 예의 바르다고 오인하는 경우가 많다. 대부분의 경우에는 퍼실리테이션에서 직면 활동이 이루어지지 않지만, 퍼실리테이터가 집단 구성원들을 강하게 밀어붙여야 만이 집단에게 도움을 줄 수 있는 상황들도 있다. 때로는 의뢰인이 구성원들을 가용해 달라고 요청하는 경우도 있다.

이들은 이런 식으로 부탁할 것이다.

"우리는 문제를 직면할 필요가 있습니다."

"우리의 결점을 직면할 수 있도록 해주세요."

"이 문제를 쉽게 쉽게 넘어가고 싶지 않습니다."

이러한 상황에서 당신이 조용히 서 있다가는 배를 놓치게 될 수 있다.

 

직면적 퍼실리테이션은 이제 퍼실리테이터를 시작하는 초보자에게는 무리이다. 사람들을 현재의 안락함에서 벗어나 현실을 직면하도록 하기 위해서는 어떤 갈등 상황이라도 능숙하게 다룰 줄 아는 경험이 많고 노련한 퍼실리테이터에게나 적합한 일이다. 참석자들이 행위가 악화될 경우를 대비해서 언제든 개입할 준비가 되어 있어야 하며, 단호하게 퍼실리테이션을 해야 한다.

단호한 자세를 취하기 위해서는 올바른 규범들을 주의깊게 설정하고 참석자들이 보다 더 직면적으로 행동할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해서 퍼실리테이터는 자신들의 아이디어에 누구나 도전할 수 있는 허용적 분위기를 형성해야 한다.

 

일단 올바른 규범이 형성되고 구성원들이 직면의 필요성을 이해하게 되면, 퍼실리테이터는 구성원들의 직면을 이끌어내기 위해 다음과 같은 기법들을 이용할 수 있게 된다.

- 세션을 시작할 때, 일련의 도전적 질문들을 던짐으로써 구성원들로 하여금 현 상황에 대한 불만들과 이슈들을 제기하도록 유도한다. (연속질문 기법)

- 구성원들을 두세 명이 소집단으로 나누어서 가장 의견이 분분한 이슈들을 검토하고 해결책을 도출하게 한다. 각각의 소집단 토론에서 제안된 해결책을 전체집단이 같이 공유하도록 한다. 가장 좋ㅇㄴ 아이디어를 벽에 게시하고 구성원들에게  그에 따라 행동할 것을 계속 주지시킨다.

- 해당 세션이 진행되는 중간에(예를 들어, 휴식이나 점심식사를 위해 자리를 뜨기 전) 그들이 지금까지의 세션에 대해 평가할 수 있도록 설문지를 게시한다. 여기에서 얻어진 결과를 공유하고 점수가 낮게 나온 사항에 대해서는 어떤 조치가 필요한지 토론한다.

이를 위해 다음의 양식을 사용할 수 있다.

1. 우리는 정말로 의미 있는 진전을 이루었다.
1	2	3	4	5
아주 그렇다		확실히  모르겠다		전혀 그렇지 않다
2. 우리가 지금 다루고 있는 이슈들은 적절하다.
1	2	3	4	5
아주 그렇다		확실히 모르겠다		전혀 그렇지 않다
3. 우리는 모든 것에 대해 솔직하고 개방되어 있다.
1	2	3	4	5
아주 그렇다		확실히 모르겠다		전혀 그렇지 않다
4. 우리가 도출한 해결책은 대단히 혁신적이며, 많은 개선을 가져올 것이다.
1	2	3	4	5
아주 그렇다		확실히 모르겠다		전혀 그렇지 않다

 

- 사람들이 스스로 좋은 해결책을 도출한 것에 만족하고 있을 때, 두 세 개의 대체 가능한 해결책을 더 생각해 보도록 도전하게 하라.

- 사람들에게 다른 사람의 입장이 되어 보도록 한다. 그들에게 자신이 경영자라면, 고객이라면, 주주라면, 말단 사원이라면, 어떻게 하겠는가를 물어보라.

- 사람들의 침묵을 활용하라. 직면을 사용하게 되면 사람들이 무거운 침묵을 보일 수 있다는 것을 인식하고, 그러한 상황이 디었을 때 곧바로 그 분위기를 떨쳐버리려 하지 않아야 한다. 어떤 한 사람이 제안을 해서 침묵을 깰 때까지 침묵의 상태를 인정하고 유지하도록 한다.

"우리 모두가 침묵을 만난 것 같군요.  그럼 누군가가 제안을 할 때까지 잠시 조용하게 몇 분 생각을 해보도록 합시다."

- 때에 따라서는 퍼실리테이터가 직접적으로 자극해야 한다. 그들에게 진심으로 진실이나 바람직한 해결책을 얻고 싶어 하는 생각이 없어 보인다는 것을 직접적으로 표명한다. 그리고 그들에게 더 깊은 탐색이 필요하다는 것을 명확하게 지적한다. 오늘날의 치열한 경쟁사회에서 살아남으려면 무엇이 필요한지에 대해서도 조언한다. 그들이 더 나아지기 위해서 앞으로 어떻게 되어야 하는지에 대해서도 이야기 한다.

 

방안의 분위기가 너무 민감해서 아무도 어떤 말을 하려하지 않는다면, 사람들을 두세 명의 소집단으로 나누어서 현재의 상황에 대해 토론하도록 하고 해결책을 제시하도록 한다. 집단의 초기 불안 상태가 지나갔다는 판단이 서면 집단을 다 합쳐서, 소집단 토론에서 도출된 아이디어를 토대로 해결책을 도출하는데 중점을 둔다.

경험이 풍부한 퍼실리테이터들이라면 집단을 직면 시키기 전까지는 토론이 내용이 피상적이고 빈약했던 경험을 가지고 있을 것이다. 슬픈 현실이긴 하지만, 때로는 사람들을 사실에 직면하고 직시하도록 강요했을 때에야 비로소 의미 있는 미팅이 되는 경우가 많다. 퍼실리테이터로서이 경험이 많아질수록, 당신은 사람들의 귀중한 시간을 빼앗는 토론에 대해 더욱 더 참지 못하게 될 것이며, 또한 직면 방식을 이용하는 것에 대해서도 더 준비가 잘 되어 있게 될 것이다. 그렇다고 해서 직면 방식을 결코 가볍게 취급하면 안된다. 

직면적 접근 방식이 적합하고 시의적절한지를 신중히 생각해야 한다.

가장 주의해야 할 점은 퍼실리테이터 스스로가 단지 강인하고 명석하게 보이려는  이도로 어떤 행동을 하지 않아야 한다는 점이다.

 

*때로는 사람들을 밀어부쳐야 한다. 

사람들이 한계를 넘어서게 하고, 완전히 새로운 무언가를 시도해 보게 하라.

*올바르게 어루어지기만 한다면, 직면은 시간낭비가 될 뻔한 미팅을 구원하게 되는 것이다.