상황에 따른 중립성과 단호함

1. 상황에 따른 중립성

1) 집단이 심각한 실수를 저지르면 어떻게 하나?

집단이 결정을 내리는 데 실수를 하지 않는다는 보장은 없다. 만일 그 실수가 치명적인 심각한 수준의 것이라면 우선은 퍼실리테이터의 역량으로 중재하려는 노력을 해야 한다. 그렇게 하고도 문제 해결이 되지 않았을 경우는 퍼실리테이터가 옷을 벗어던지고 '내용' 영역에 뛰어 들어야 한다. 퍼실리테이터는 구성원들에게 실질적 분석(예를 들면 비용/이득 또는 리스크 분석을 해보게 함으로써, 올바른 방향으로 이끌어 나갈 수 있다. 즉 집단 구성원들에게 자신들이 제안한 결론을 실제로 이행해 나가는데 있어서 야기될 수 있는 문제점들에 대해 토론하게 함으로써, 그들 스스로가 자신들의 결정이 갖는 결함이  무엇인지를 발견할 수 있게 된다.

 

2) 전문가라도 중립을 유지할 것

퍼실리테이터로서 회의에 참석하게 되지만, 때로는 퍼실리테이터의 전문 분야와 관련된 토론이 벌어지고 있을 수도 있다. 이러한 일은 퍼실리테이터가 외부에서 고용되었을 때, 가끔 발생하게 된다. 이러한 상황에서 고객은 당신에게 퍼실리테이터의 역할뿐 아니라 아이디어 제공자의 역할까지도 기대하게 된다. 이처럼 고객이 퍼실리테이터에게 때에 따라서 전문적인 조언을 해주기 바란다면, 미팅 시작에 앞서 먼저 이점을 명확히 해야 한다. 퍼실리테이터가 전문가로서 말하고 있다는 것을 알려주는 약속된 어떤 신호가 있다면, 참석자들은 퍼실리테이터가 전문가로서 이야기하고 있는지 아니면 퍼실리테이터로서 이야기하고 있는지 쉽게 이해할 수 있게 된다.

 

3) 구성원들이 소수인 집단에서 퍼실리테이션 할때

구성원이 셋이나 넷이 되는 집단에서 퍼실리테이션을 할 때도 중립을 지켜야 한다. 이런 경우 구성원 중 한 명이 퍼실리테이터의 역할을 하게 된다면 그 사람은 직접적으로 토론에 참석할 수가 없기 때문에 결국 두 세 사람만이 토론에 임하게 된다. 이처럼 작은 집단의 경우에 외부에서 퍼실리테이터를 영입할 수 없으면, 퍼실리테이터의 역할을 하는 사람의 귀중한 아이디어를 들을 수 없다는 문제점이 있게 된다. 이 문제에 대해서는 몇가지 해결책이 있다. 먼저 한 가지 방법은 퍼실리테이터를 포함한 모든 구성원이 미팅 시작 전에 자신들의 아이디어를 포함한 모든 아이디어를 토론 도중에 한 구성원이 제시한다. 또 다른 해결책은 퍼실리테이터의 여갈을 하는 사람이 의도적인 질문을 하거나 제안 형식을 통해서 자신의 아이디어를 전체 토론에 더할수 있다. 마지막 방법은 퍼실리테이터가 각 토론의 끝 즈음에 잠시 퍼실리테이터의 역할에서 벗어나 자신의 아이디어를 제시하는 방법이 있다.

 

2. 퍼실리테이터는 얼마나 단호해져햐 하는가?

이러한 시나리오를 가정해 보자. 당신이 어떤 회의의 퍼실리테이션을 하고 있다. 그런데 구성원들 중 두 사람의 갈등으로 인해, 결정적인 사아나에 대해 의사결정이 방해를 받고 있다. 이 둘은 교대로 서로의 의견에 반박을 가한다. 둘 다 상대방의 의견을 들으려고도 상대방의 주장을 인정하려고도 하지 않는다. 이런 식으로 계속 진행이 되면서 전체적인 분위기까지 험악해진다. 갈등이 고조되어 가는 데도 경험이 없는 퍼실리테이터는 중립이란 '상황에 절대 개입하지 않는 것'이리는 잘못된 생각때문에 아무런 제재도 가하지 않고 무기력하게 상황을 지켜보고만 있다. 이 사나리오는 '내용에 중립적'인 자세를 취하기 위해서는 '갈등에 수동적'인 자세를 취해야 한다는 것으로 잘못 인식하고 있는 퍼실리테이터와 그로 인한 상황을 예로 든 것이다. 이 상황은 퍼실리테이터가 중립적인 역할에 너무 고지식하게 얽매인 나머지 현실 대응을 하지 못하는 경우이다. 실제로 약측의 의견대립에 의해 발생한 갈등이 회의의 분위기를 주도하고 있는 상황에서 퍼실리테이터가 자신의 역할을  중립유지라는 신념으로 일관한다면, 퍼실리테이터는 단순히 받아적는 서기의 위치와 다를게 없다.

퍼실리테이터는 토론되고 있는 주제에 대해서는 방향제시를 하지 않는 것이 원칙이지만, 미팅의 프로세스 측면에 대해서는 주장적이어야 한다. 회의 안건에서의 각 항목들을 다루는 방식, 토론에 사용할 도구의 종류, 누가 어떤 순으로 말 것인가 등의 모든 프로세스를 결정하는 것은 퍼실리테이터의 영역에 속한다. 퍼실리테이터는 항상 토론 중의 구성원간 대화를 관리하는데 있어서 단호하게 대처해야 한다. 부정적으로 발언을 하는 사람에게는 행동을 고쳐달라고 요구할 수도 있고, 휴식을 요청할 수도 있으며, 토론의 흐름에 맞추어 논의할 항목들의 순서를 바꿀수도 있다.

그렇다고 해서 회의 설계를 구상하는 과정에서 구성원들과 협력하지 말라는 의미는 아니다. 언제나 구성원들의 정보에는 귀가 열려 있어야 한다. 그래야만 프로세스의 설계와 집단이 직면해야 할 도전 모두에 대하여 구성원들의 호응을 불러일으킬 수 있다. 이것이 의미하는 것은 프로세스가 퍼실리테이터의 전문 영역이라는 것이다. 프로세스에 관해 퍼실리테이터가 최종 결정권을 가지는 것이 옳다. 높은 수준의 주장적 행동이 얼마나 필수적이고 접합한가는 집단이 역기능적일 때 명확히 이해될 수 있다. 이러한 상황에서 퍼실리테이터는 확고한 자세로 시끄러운 논쟁에 개입해서 그 상황을 원상복귀시키는 심판처럼 행동해야 한다. 회의 진행 중에 인신공격이나 기타 무례한 행동들이 발생할 때에는 특히 퍼실리테이터가 높은 수준의 주장적 행동을 보여주는 것이 중요하다. 모든 퍼실리테이터는 토론에서의 대화를 좀더 원할하게 하기 위해 개개인의 발언을 지지하거나 다른 방향으로 이끌 수 있는 권한을 가지고 있다. 갈등 상황에서 개개인의 의견 젯가 방해 받을 때 사용할 수 있는 기법들과 표현에 대해서는 '갈등 관리'에서 자세하게 다루고 있다. 이러한 방법을 통해서 결코 수동적이지 않은 방식으로 퍼실리테이터의 역할을 수행할 수 있어야 할 것이다.