퍼실리테이션의 효과

1. 리더쉽 스타일로서의 퍼실리테이션

어떤 조직이든 모든 구성원들이 현명하고, 헌식적이고, 열정적이길 바란다. 이러한 수준의 참여란 리더쉽에서의 변화를 통해서만 가능해진다. 즉 구성원들에게 명령하려 하기보다는 부탁을 하고, 지배하려 하기보다는 촉진하면 된다. 이러한 변화가 어느 순간 갑자기 가능하게 된다고 생각하지는 않는다. 왜냐하면 우리들 대부분은 상위계층에 있는 사람이 미팅을 진행한다면 그사람이 최종적으로 결정을 내리고 책임도 지는 것이라는 고정관념을 가지고 있기 때문이다. 그러나 이러한 고압적이고 지시적인 리더쉽 역할은 오늘날 많이 사라져가고 있다. 미팅 시간의 대부분을 리더 혼자서 이야기하고 나머지 사람들은 듣기만 하는 식은 이제 점점 받아들여지지 않고 있다. 리더가 지시적인 스타일을 바꿀 수 있는 가장 빠른 방법은, 미팅에서 퍼실리테이터가 되는 것이다. 리더가 직접 토론에 참여하기보다는 퍼실리테이션을 활용함으로써 사람들이 훌륭한 아이디어를 낼 수 있도록 권한을 위임하고 독려한다. 물론, 이러한 변화를 실천하는 것이 말하는 것만큼 쉽지는 않다. 퍼실리테이션은 보다 더 민주적인 의사결정 방식을 촉진시킨다. 물론 한 사람에 의해서 결정이 내려져야 하는 경우도 있지만, 궁극적으로 퍼실리테이터의 목표는 집단의 쟁점에 대해서 합의를 형성하는 것이다. 따라서 퍼실리테이션을 채택하는 관리자들은 합의와 다중투표가 중요한 의사결정 방법이 되어야 한다는 것을 수용해야만 한다. 어떤 리더가 퍼실리테이터 스타일로 변한다는 것은 다른 사람의 결정을 수용하는 법을 학습한다는 것을 의미한다. 일부 관리자들은 팀원 중에서 한명을 퍼실리테이션 전문가로 만들어 그 사람을 퍼실리테이터로 내세우면서, 겉으로는 퍼실리테이션을 추구하는 척 하면서 실질적으로는 통제를 유지하고자 한다. 이러한 방식으로 해서 집단을 통제할 수 있을 것처럼 조이겠지만, 어느 누구를 퍼실리테이터로 내세워 놓건 상관없이 퍼실리테이션이 궁극에는 집단의 문화를 민주적으로 만든다는 것을 발견하게 될 것이다. 리더들이 퍼실리테이션 하기를 꺼리는 것은 자신이 퍼실리테이션을 하게 되면 미팅에서 리더로서의 실질적인 역할을 잃어버리게 될 것이라고 불안해 하기 때문이다. 그러나 이것은 잘못된 생각이다. 리더가 직접 퍼실리테이션을 한다 할지라도, 여전히 리더에게는 '프로세스 리더' 로서의 많은 역할들이 남아 있으며, 이러한 역할은 리더로서 참석했을 때 만큼이나 중요하고 필수적인 역할들이다.

 

2. 퍼실리테이션의 힘

리더가 통제와 명령에서 퍼실리테이션과 권한 위임으로 변하는 경우, 기존에 익숙했던 '권력의 도구'를 상실한 것과 같은 느낌이 들게 된다. 하지만 실질적으로는 퍼실리테이터에게 따라다니는 권한과 통제력은 무시하지 못할 만큼 상당하다. 다른 점이 있다면 이 권한이 프로세스라는 체계를 통해서 우회적인 방식으로 행사된다는 점이다. 다음의 예는 프로세스를 이용해서 어떤 식으로 집단 활동을 관리하고 조정하는 지를 보여준다. 집단 장면을 이끌어갈 때, 프로세스 도구들 업시 운영하는 관리자들보다는 퍼실리테이터가 보다 더 실질적이고 많은 통제력을 갖게 된다. 만일, 리더가 프로세스에 대한 지식까지 갖추고 있다면 막대한 영향력을 발휘 할 수 있게 된다. 구체적으로 프로세스적 접근을 이용하여 리더는 다음과 같은 영향력을 발휘할 수 있다.

- 집단이 도전적인 목표를 설정하고 달성할 수 있도록 한다.

- 고성과 팀을 구축하고 유지한다.

- 미팅을 보다 더 효율적이고 효과적일 수 있도록 운영한다.

- 집단이 프로세스 개션에 몰입하게 한다.

- 집단 간의 갈등을 해결한다.

- 조직의 문제를 체계적으로 해결한다.

- 구성원들 간의 역학관계를 잘 관리한다.

 

리더는 퍼실리테이션을 권한의 위축으로 보기 보다는 '프로세스' 전문가가 됨으로서 누릴 수 있는 더 많은 이익을 보아야 한다.

상황	기존의 접근방식	프로세스적 접근 방식
- 구성원들이 서로 무례하게 행동한다.	- 사이좋게 지내도록 독려한다.	- 구성원들에게 스스로 규칙을 설정하게 하고 그 규칙을 지키도록 한다.
- 잘못된 의사결정을 한다.	- 결정을 뒤집은 뒤, 이유를 설명한다.	- 구성원들에게 그 결정에 대하여 현실적인 기준들을 사용하여 평가하게 한다.
- 구성원들이 월권을 한다.	- 구성원들의 행동을 권한으로 억누른 뒤, 보다 더 주의깊게 감독한다.	- 구체적인 임파워먼트 수준을 명확히 함으로써, 구서아원들 스스로 자신들의 권한을 명확히 이해하게 한다.

 

3. 퍼실리테이션의 효과

리더쉽 패러다임의 변화로 인한 충격을 절대 과소평가 해서는 안된다. 당신이 권위적인 리더에서 퍼실리테이션하는 리더로 바뀌면, 구성원들은 당신에게 해답을 구하려 의존하지 않고 스스로 노력하게 될것이다. 구성원들은 리더에게 질문을 하는 대신에 스스로 해결책을 제시하는 방법을 배울 것이며, 명령에 따르는 대신에 엄청난 열정을 가지고 계획을 수립하는데 참여할 것이다. 또한 더 많은 정보가 주어진다면 더 풍부한 아이디어를 제시할 수 있게 될 것이고, 더 많은 결정권이 주어진다면 선택 대안들을 좀 더 신중하게 저울질 할 것이며, 지시를 기다리는 대신에 그들 스스로가 먼저 방향을 설정하는데 책임을 느끼게 될 것이다. 당신이 퍼실리테이션을 접근방식으로 채택한다면, 구성원들은 미팅에서 주도적이어야 한다는 압력을 느끼게 되므로, 집단의 구성원 각자가 리더가 된다. 좋은 리더의 중요한 특징은 구성원들 모두가 스스로 리더의 역할을 하도록 만든다는 것이다. 이와 마찬가지로, 훌륭한 퍼실리테이터는 집단의 구성원들 모두가 숙련된 퍼실리테이터이ㅡ 역할을 하도록 해야 하는 것이다.