주장적 행동 및 리더쉽

1. 퍼실리테이터가 취할 수 있는 주장적 행동

- 참석자에게 미팅의 설계에 대해서 알리는 것

- 미팅의 규범을 준수하도록 요구하는 것

- 조용히 있는 사람에게 발언을 청하는 것

- 프로세스를 점검하기 위해 미팅의 진행을 잠시 멈추는 것

- 휴식을 갖는 것

- 무례한 행동을 제지하기 위해서 개입하는 것

- 예리한 질문을 던지는 것

- 사람들의 숨겨진 가정에 도전하는 것

- 중간에 미팅의 설계를 변경하는 것

- 토론한 내용을 요약하는 것

- 마무리 하도록 하는 것

- 상세한 행동계획의 수립을 요구하는 것

- 평가와 피드백을 연습시키는 것

 

2. 누가 퍼실리테이션을 할 수 있는가

일단 집단이 퍼실리테이션에 대한 필요성을 인식하게 된다면, 누가 퍼실리테이터를 해야 하는가라는 문제가 생긴다. 외부에서 영입, 집단의 리더, 집단의 구성원, 숙련된 퍼실리테이터가 아직까지는 많지 않기 때문에 모든 미팅에 매번 퍼실리테이터를 영입해 오는 건 어렵다고 봐야 한다. 따라서 미팅에 참석하는 모든 사람들을 훈련 시켜서 필요한 요건을 충족할 수 있는 사람을 찾는 것이 좋은 방법이라고 생각한다.

 

1) 외부 퍼실리테이터를 활용할 때

모든 구성원들이 참석해야 하는 토론이 열린다면 외부에서 퍼실리테이터를 영입하는 것이 필수적이다. 또한 큰 집단에서 복잡한 쟁점을 다루기 위해서는 반드시 외부에서 퍼실리테이터를 영입해야 한다.

외부 퍼실리테이터가 미팅을 진행할 때의 이점

- 전문적인 퍼실리테이로서 신뢰할 수 있다.

- 집단의 쟁점과 직접적으로 관련이 없으므로 중립을 유지할 수 있다.

- 정책적으로나 감정적으로 걸릴게 없다.

- 위험을 무릎 쓸 수 있다.

- 미팅에서의 결정에 영향을 받지 않는다.

외부 퍼실리테이터가 미팅을 진행할 때의 단점

- 집단이나 조직에 대해서 생소하기 때문에 기초 자료를 수집해야 한다.

- 개개인의 성향을 모른다. 어떤 점에 초점을 두어야 하고 어떤 점을 피해야 하는지도 모른다.

- 신뢰를 받기 위해 라포(rapport)를 형성해야 하며, 편안하게 느끼도록 만들어야 한다.

- 그 집단이 전개하고 있는 이니셔티브를 이해하지 못한다

 

2) 리더가 퍼실리테이터의 역할을 할 때

리더가 미팅에서 중립적 역할을 하면서 미팅을 이끌어 나갈 수도 있다. 이처럼 집단의 리더가 퍼실리테이션을 하는 상황에서도 퍼실리테이터는 중립을 충분히 견지해야 한다. 만일 당신이 집단의 리더이면서 퍼실리테이터의 역할을 하고 있다면 당신은 외부에서 영입된 퍼실리테이터보다는 약간의 실질적인 이점을 누리고 있는 것이다. 당장 가장 이로운 점은 당신이 집단 내부의 쟁점과 참석자들에 대해서 이해하고 있다는 것이다. 외부에서 영입된 퍼실리테이터는 그렇지 못하다. 이 외에도 집단의 리더가 퍼실리테이터의 역할을 할 때의 장점은 다음과 같다.

- 어느 정도까지 위험 부담을 안고 갈 수 있는지 판단할 수 있다.

- 구성원들하고 있을 때 편안함을 느낀다.

- 개개인의 장점과 단점을 안다.

리더가 퍼실리테이션을 수행하는 것이 이처럼 많은 이점을 가지고 있지만, 참석자들은 리더(퍼실리테이터)가 중립적이라고 여기지 않게 된다는 단점이 있다. 이 외에도 리더가 퍼실리테이터의 역할을 수행할 때의 단점은 다음과 같다.

- 퍼실리테이터로서의 신임이 자동적으로 주어지지는 않는다.

- 퍼실리테이터의 직위 때문에 구성원들의 활발한 의견개진이 방해 받을 수 있다.

- 퍼실리테이터로서의 역할이 지금까지의 리더쉽 역할과 역행할 수도 있다.

리더들이 퍼실리테이션 활동을 하게 될 경우에는, 미팅에서의 본인의 역할에 대해 명확히 설명해야 한다. 그리고 쟁점을 미팅에서 다룰때 처음부터 중립적인 자세를 견지해야 한다.

 

3) 구성원이 퍼실리테이터 역할을 할 때

모든 구성원들이 능숙한 퍼실리테이션 기술을 가지고 있는 이상적인 팀이라면, 구성원들이 교대로 돌아가면서 미팅을 진행해도 된다. 구성원들이 퍼실리테이션을 할 때도 리더의 경우와 같은 문제점이 있게 된다. 예를 들면 퍼실리테이터로서 인정을 받아야 한다는 점과 중립을 지키기가 어렵다는 점 등이다. 구성원들이 퍼실리테이션을 할 때, 퍼실리테이터가 미팅에서의 리더 역할을 하게 됨으로서 집단 내부에서의 권한 변화를 가져올 수 있게 된다. 만일 이것이 집단에서 문제를 가져올 소지가 있다면, 이러한 문제는 사전에 논의되어야 한다.

 

3. 리더쉽 스타일로서의 퍼실리테이션

모든 팀 리더에게 유능한 퍼실리테이터로의 변화가 절실히 요구되고 있지만, 그렇게 변하기란 결코 쉬운 일이 아니다. 수십 년 동안 조직들은 결정하기 어려운 사안에 대해 책임있게 결정을 내리고, 모든 문제에 대한 해답을 가지고 있는 리더를 원해 왔다. 따라서 조직의 이러한 니즈를 바탕으로 많은 관리자들은 고압적인 스타일로 직원들을 통제할 수 있었다. 이러한 상황에서는 구성원들이 자신들의 의견을 적극적으로 표명하기 어려웠다. 실질적인 권한을 가진 리더가 미팅에 참석하고 있으면 구성원이 퍼실리테이션 하기가 어려운 것이다. 즉 속칭 '보스'라는 사람의 의견에 거슬리는 의견을 개진하는데 불편함을 조금이라도 느끼지 않을 사람이 어디 있는가? 구성원들이 리더 앞에서 이런 불편함을 느낀다면, 자신이 어떤 결정을 원하지 않는다거나 무엇에 대해 불만을 느끼고 있다는 말을 할 수 없게  된다. 수십년동안 '통제와 명령'에 의한 리더쉽 모델은 어떤 조직에서건 상위계층에 있는 사람들에 대해 '괴물 같고 대화가 통하지 않는 사람들'이라고 생각하게 하는 문화를 형성해 왔다. 이러한 방식이 과거 조립 라인의 시대에는 먹혔을 수 있었다. 그란 오늘날 처럼 지식중심의 사회에서는 끔찍한 인적자원의 손실이 아닐 수 없다.