일하는 방식

일하는 방식의 혁명

 

성과관리의 특징은 일하는 기준이 '과제'가 아니라 '원하는 결과물, 성과목표'다. 실행하는 과정은 막연한 실행이 아니라 인과적 실행이며, 실행하는 방식도 상위리더의 지시와 간섭이 아닌 델리케이션이 전제되는 방식이다. 

일하는 방식을 실적관리 방식에서 성과관리 방식으로 혁신해야 한다고 하면 대개 페이퍼 워킹을 달게 하거나 평가제도를 바꾸는 것이라고 생각하는 경우가 많다. 일을 하기 전에 성과목표를 설정하고 전략을 수립하는 양식을 대표나 상위리더에게 평가받는 보고용 문서라고만 생각하거나, 정작 실제 업무에서는 사용하지 못하는, 형식적으로 작성하는 소모저ㅓㄱ인 계획서 정도라고 생각하는 경우도 있다.

 

'성과관리한다'는 것은 정해진 기간 내에 한정된 자원을 가지고 인과적 실행과정을 거쳐 자기완결적으로 원하는 결과물을 이루어 내는 것을 말한다. 성과관리는 단지 양식을 바꾸고 제도와 시스템을 변경하는 것을 넘어서서 일하는 문화를 혁신하는 것이다.

일하는 프로세스가 과제와 절차, 일정 중심이 귀납적인 프로세스가 아니라 성과 목표와 인과적 달성 전략 중심의 연역적인 프로세스다. 리더, 대표 같은 직책자의 역할이 지시 통제 중심의 '상사' 역할에서 코칭과 권한위임 중심의 '리더' 역할로 바뀌고, 실무자의 역할이 시키는 대로 일하는 수동적인 부하, 업무 실행자 역할에서 자기 주도적으로 일한ㄴ 능동적인 파트너, 자기완결적 성과경영자로 완전히 바뀐다.

 

 

1. 왜 성과관리로 바꿔야 하는가?

일하는 기준과 실행 프로세스와 의사결정의 주체가 완전히 바뀐 일하는 방식의 혁명이 바로 성과관리 방식이다.

 

① 고객가치를 현실화 하기 위해서

기업이나 개인이나 나름대로 열심히 일했다고 하지만 수요자인 고객이 결과물의 가치를 인정하지 않으면 거래는 성립하지 않는다. 성과는 고객과 거래하는 상품이다. 고객 중심으로 생각하고 행동하고 일해야 한다. 수요자가 만족해야 그 결과물은 거래가치가 생기고 이익으로 연결된다.

 

② 한정된 자원을 성과가 창출되는 일에 우선적으로 배분하기 위해서

우리에게 주어진 시간, 인원, 예산, 인력의 능력과 역량은 항상 한정적이다. 원하는 성과를 창출하기 위해 자원을 최적화하여 사용하려면 어디에 사용할 것인지 그 대상이 분명해야 한다. 성과목표가 구체적일 수록 자원을 어디에 얼마나 써야 할지를 지혜롭게 결정할 수 있다. 그래서 성과관리는 '전략적 자원관리'라고 한다.

 

③ 예상치 못한 리스크를 최소화하기 위해서

일을 하기 전에 원하는 결과물이 기준을 구체화하여 성과목표이 세부 구성요소로 설정하면 인과적 달성전략을 수립할 수 있고, 어떤 리스크요인이 성과룰 창출하눈데 부정적인 영향을 미칠 것인지 예상할 수 있다. 그러면 대응방안을 수립하고 플랜B를 생각할 수 있다. 

성과목표 달성에 부정적인 영향을 미칠 수 있는 변동변수나 통제 불가능한 예상 리스크 요소는 성과목표를 얼마나 구체적으로 표현하느냐와 얼마나 타깃 지향적인 달성 전략을 세우고 실행하느냐에 달려 있다.

 

④ 자기완결적 권한위임을 제대로 실행하기 위해서

일과 관련된 현장의 상황은 일을 담당하고 있는 실행자가 가장 잘 안다. 성과창출을 위해서는 실행담당자가 일에 대한 주도권을 가지고 자기 완결적으로 일해야 한다. 실행자가 일에 대한 자기주도성을 갖기 위해서 리더로부터, 일을 요청한 사람으로부터 권한을 위임받는 것이 중요하다.

권한위임의 핵심은 일을 해서 책임져야 할 결과물인 성과목표와 실행자의 달성 전략이다.

최선을 다하는 것은 중요하다. 하지만 목적 없는 최선은 의미 없다. 기업이나 조직에서 일하거나 개인적으로고객을 상대로 거래를 하는 사람들은 항상 고객가치, 이익개념, 원가의식, 선택과 집중, 전략적 인과관계라는 개념을 생각하고 행동해 실천으로 옮겨야 한다. 성과관리는 원하는 결과물을 얻기 위한 '전략적 과정관리'이다.

 

 

2. 왜 조직에 제대로 정착되지 않는가.

성과관리는 성숙시대, 성숙사회, 지식사회, 수요자 중심의 시장환경에서 적용해야 할 일하는 방법론이다. 성과관리를 다른 말로 '고객만족 관리'라고 하는 이유가 여기에 있다.

 

① 개념과 당위성에 대한 이해 부족

첫번째는 성과관리에 대한 개념과 당위성에 대한 이해가 부족한 것이 가장 큰 이유이다. 의외로 많은 조직과 사람들이 개념고 당위성에 대해 그다지 중요성을 깨닫지 못하고 있다. 개념은 일종의 뇌에 대한 명령어라고 할 수 있으며 개념이 명확하지 못하면 상황이나 현상에 대한 인식론과 문제의식이 부족하다. 당위성은 자기 자신에 대한 설득인데 설득이 논리적이지 못하면 내면에서 수용하지 못하고 저항감이 일어나게 마련이다.

 

② 리더의 미진한 역할 행동

두번째는 성과관리 제도나 시스템은 BSC(balanced score card)를 기반으로 한 KPI(key performance indicator)개념, MBO(management by objectives)와 성과평가 시스템, 차등보상 프로그램 등이 도입되고 정착되었다. 하지만 정작 중요한 것은 운영시스템의 핵심인 본부방, 팀장같은 직책자들의 역할 행동인데, 이 리더들의 역할행동으로 제대로 혁신되지 않고 예전의 상사역할에 머무르고 있다는 것이 성과관리 방식의 정착을 가로 막는다.

 

③ 여전히 일정 중심으로 돌아가는 업무방식

세번째는 성과관리 매커니즘이 프로세스대로 작동하도록 중장기 전략 수립이나 연간 사업계획 수립 분기, 월간, 주간 업무계획을 성과관리이 취지에 맞도록 제대로 용어나 프로세스를 혁신하지 않아서다. 아직도 대부분 일하는 기준이 과제나 일정 중심이고 '업무계획서', '실적보고'라는 용어도 계속 쓰는 것이 현실이다.

 

④ 공정하지 못한 보상제도

네번째는 성과평가와 보상제도가 공정하게 연계되지 않아서다. 일을 한 사람들은 자신이 한일의 결과가 얼마나 조직의 성과에 기여했는지 궁금하고, 초과성과를 창출했으면 그 만큼 인정받기를 원한다. 하지만 아직도 많은 조직이 성과에 큰 기여를 한 사람이나 그냥 열심히만 한 사람이나 동일하게 처우한다. 그런식이라면 창의적이고 역량이 뛰어난 구성원들은 자신의 역량을 100% 발취하지도 않을뿐더러 족마한 갈등에도 이직이나 퇴사를 생각하게 된다.

 

3. 성공적인 성과관리를 위한 핵심 요인

① 리더의 역할 혁신과 성과코칭

본부장, 팀장, 팀원의 역할 혁신과 성과관리 교육훈련과 성과코칭이 필요하다. 성과관리는 실행자가 자기완결적으로 일하여 성과를 창출하도록 하는 것이다. 그러기 위해 본부장, 팀장들은 역할과 책임을 부여하는 역량과 성과코칭 역량, 권한위임 역량, 성과평가와 피드백 역량이 필요하다. 팀원들에게는 성과목표를 구체적으로 설정하는 역량과 달성전략 수립역량, 예상리스크 대응방안을 제대로 수립할 수 있는 역량을 교육하고 훈련하며 코칭해야 한다.

 

② 업무계획서를 성과기획서로

월간, 주간 업무계획서를 성과기획서로 바꾸어야 한다. 아무리 직책자들의 역할혁신이 잘 이루어진다 해도 일상적인 업무활동의 핵심도구인 기간별 업무관리 도구가 개선되지 않ㅇ면 일하는 프로세스가 개선되지 않고 성과중심으로 일하는 방식이 체질화되지 않는다.

 

③ 지속적, 주기적 평가와 피드백

성과평가의 혁신이 이루어져야 한다. 프로젝트를 하나 끝냈을 때, 혹은 주간이나 월간과 같이 기간별로 주말이나 월말이 되면 성과평가와 피드백이 주기적으로 자연스럽게 이루어져야 한다. 분기나 반기, 연간 단위의 평가와 그저 날짜가 돌아와서 형식적으로 하는 것이 아니라 수시로 이루어져야 한다. 특히 주간, 월간 단위의 기간별로 평가와 피드백이 지속적으로 이루어져야 한다.

 

조직운영이 아닌 개인의 일상에도 이것을 적용해볼 수 있다.일하는 방식을 혁신하기 위해서는 다음의 3가지가 중요하다.

첫째, 일하는 기준을 과제가 아니라 과제수행을 통한 결과물, 즉 성과목표로 삼아야 한다. 

둘째, 성과목표를 실행하는 과정이 인과적 실행이 되도록 점검해야 한다.

셋째, 실행전략과 실행행위에 대한 의사결정 권한이 실무자에게 위임되어야 한다.