참여유도를 위한 질문 및 분위기 조성

1. 참여유도를 위한 질문

오늘날의 작업 환경에서, 참석자들로부터 몰입과 자발적인 참여를 얻지 못한 채 미팅을 진행하려 시도하는 것은 어리석은 행동이다. 사람들의 자발적인 참여도를 높일 수 있는 열쇠는, 구성원들 스스로가 자신에게 던지는 '내가 여기에서 얻을 수 있는 것은 무엇인가?'라는 질문에서 찾을 수 있다. 자발적인 참여를 유도하는 효과적인 방법이 있다. 미팅을 시작할 때 참석자들이 둘씩 짝을 이루게 해서 다음의 두가지 질문을 가지고 5분동안 토의를 하도록 요청한다.

- 이 문제를 해결하거나 바로 잡아서 조직이 얻는 이익은 무엇인가?

- 이 문제를 해결하면 내게 개인적으로 돌아오는 이익은 무엇인가?

위 두 문제에 대한 파트너 토론 후에 참석자들이 토론에서 나온 의견을 차례대로 하나하나 열거하게 해서 그 내용을 모두 플립차트에 기록한다. 두 번째 질문에 대한 답은 미팅에 대한 참석자들의 호응도라고 볼 수 있다. 이 방법이 단순하게 보일지 모르겠지만 실제로는 믿지 못할 만큼 아주 강력한 방법이다. 이 방법을 생략해 버리면 사람들을 완전하게 참여시키는 것은 불가능하게 된다. 미팅의 개최가 참석자들에게 몇가지 이점은 있지만, 그들의 참여를 저해하는 이유 또한 많다고 한다면, 퍼실리테이터는 참여유발 활동에 더 많은 시간을 할애해야 할 것이다.

 

저항감이 이처럼 높은 수위에 이른 경우에는 파트너 토론에 다음의 두 질문을 추가한다.

- 개인적으로 자신의 참여를 방해하는 것은 무엇입니까? 참여하는데 마음 내켜하지 않는 이유는 무엇입니까?

- 이 장애를 극복하는데 필요한 건 무엇입니까? 어떠한 상황이 될 때 그리고 어떤 지지를 었얻을 때, 자신이 미티에 적극적인 관심을 가질 수 있게 될까요?

이 두가지 질문에 대한 구성원들의 답변을 기록 할 때, 퍼실리테이터는 사실상 그들의 참여에 대해 협상을 하고 있는 것이다. 사람들은 아마도 리더로부터 그들의 아이디어에 대한 지지를 확실하게 기대할 수 있다거나 그들의 추가적인 노력에 따르는 보상이 있다면 참석하겠다고 말할 수도 있다. 또는 그들은 토론을 통해서 내려진 결정이 존중받을 거라는 것에 대한 확신을 달라고 요구할 수도 있다. 그들의 현재 상황과 요구를 테이블 위에 올려놓음으로써, 당신은 참석자들이 어느 정도로 참여에 장애를 가지고 있는지 가늠할 수 있게 된다. 물론 이러한 요구사항들을 협상할 수 있는 위치에 있는 건 아닐 것이다. 만일 강한 저항이 예측된다면, 계획단계에서 장애를 표현화하는게 가장 좋은 방법이다. 즉, 미팅 시작 전에 회사의 지원에 관한 문제를 협사알 기회를 제공하고 그 결과를 미팅 시작전에 제시함으로써, 참석자들의 우려를 경감시키고 그들이 열의를 가지고 미팅에 적극적으로 참여할 수 있게 하는데 도움이 되도록 한다. 그러나 만일 저항이 너무 거센 상황이라면, 경영자나 적어도 간부가 미팅을 시작할 때 참석해서 구성원들이 제시한 사항들에 대해서 명확하게 답변을 해 주어야 한다.

 

참여유도 질문은 상황에 따라서 달라져야 한다는 것을 명심해야 한다. '프로세스 개선' 미팅에 대한 참여를 유도해 내기 위해서는 집단 구성원들에게 아래와 같이 질문을 던져라.

- 우리가 이 프로세스를 단순화 한다면, 우리의 일이 얼마나 쉬워지게 될까?

'통합팀 미팅'에 참석하는 '참여의식'을 조장하기 위해서는 집단 구성원들에게 이렇게 묻는다.

- 내가 이 팀의 구성원이 된다면, 개인적으로 얻을 수 있는 이점들은 무엇일까?

새로운 기술을 배우는데 대한 참여의식을 높이기 위해서는 집단 구성원들에게 이렇게 묻는다.

- 새로운 소프트웨어의 작동법을 배우는 것이 내 경력에 어떤 이점을 가져올까요?

2. 눈맞춤하기

눈맞춤은 참여를 유도하기 위한 간단하면서도 매우 중요한 기법이다. 퍼실리테이터는 참여가 활발한 구성원뿐 아니라 모든 사람과 눈을 마주쳐야 한다. 침묵하고 있는 사람들의 눈을 직접적으로 응시함으로써, 그들이 미팅에서 배제되지 않았음을 무언으로 말해주고 있는 것이다. 때떄로 퍼실리테이터의 눈맞춤은 그들의 발언을 유도할 수도 있다. 물론 눈을 마주치는 것은 뚫어지게 쳐다보거나 위압감이 느껴지는 듯한 눈빛이 아니라 친근감이 느껴지고 독려하는 듯한 눈빛이어야 한다.

 

3. 유머 활용하기

웃음을 좋아하지 않는 사람은 없다. 특히나 요즘 사람들은 더 말할 필요도 없다. 유머는 개방적인 분위기를 조장하는 가장 좋은 방법이다. 어떻게 하면 유머를 미팅에 도입할 수 있을까? 사람들에게 자신에 관한 재미있는 일화를 애기해도 좋고, 미팅 중간에 팀 게임을하는 방법도 있다. 가능하면 미팅 중간에 팀 게임을 하는 방법도 있다. 가능하면 미팅 내용과 어울리는 농담을 미리 준비해서 적당한 때에 사람들을 즐겁게 하는 언급을 하면 아주 유용할 것이다. 하지만 이로 인해 미팅의 초점이 곁길로 빠져서는 안된다.

 

4. 리더의 개입을 조절하기

퍼실리테이터는 집단 리더가 참석한 상황에서 미팅을 계획하고 관리해야 하는 경우도 종종 경험하게 된다. 아마도 당신을 퍼실리테이터로 고용한 것도 그 집단의 리더일 것이다. 따라서, 그 리더는 이번 퍼실리테이션의 고객이 자신이라고 생각하고 있을 것이다. 리더들은 종종 미팅에서 의장으로서의 역할을 하면서 미팅 결과에 자신의 영향력을 강하게 발휘하곤 한다. 이러한 리더들은 퍼실리테이터에게 자신이 미리 생각해 놓은 결과를 이끌어가는 방향으로 토론을 진행해 달라고 요청할 수도 있다. 어떤 리더는 퍼실리테이션이 타인들을 조종하기 위한 정교한 도구라고 생각하기도 한다. 이와 같은 오해를 피하기 위해서는 퍼실리테이터와 리더가 몇 가지 핵심들에 많은 논의가 필요하다. 따라서 다음과 같은 사항들에 대해서는 리더에게 요령 있게 말해 둘 필요가 있다.

- 리더만이 고객은 아니다. 퍼실리테이터의 고객은 언제나 리더를 포함한 전체 집단이다.

- 퍼실리테이션은 '민주적인' 미팅 진행방식이다. 따라서 리더는 전체 집단에서 결정된 사항들을 지지하고 지원해야 한다.

- 참석자들로부터 유용한 정보를 얻어 내기 위해서 퍼실리테이터는 미팅을 하기 전에 개인적으로  또는 비밀리에 인터뷰나 설문조사 등의 방법들로서 참석자들을 접촉할 수 있는 권리를 지닌다.

 

구성원들과의 사전 인터뷰를 통해 리더가 매우 자기 주장이 강한 사람이고, 그로 인해 구성원들이 리더 앞에서는 거리낌 없이 말하지 못하는 분위기라는 것을 알아낼 수도 있다. 퍼실리테이터는 구성원들이 거리낌  없이 말할 수 있는 분위기를 조성하기 위해서 리더에게 미팅 도중에 개입하지 말아달라고 요구할 수 있는 권리가 있다. 경험이 많은 퍼실리테이터는 휴식시간 때마다 집단 리더에게 미팅에 개입하지 말아달라고 지속적으로 요청하곤 한다.

많은 워크숍에서 리더는 '시작'시에 참석해서 지지를 약속한 후 구성원끼리만 미팅을 진행하도록 하고 미팅 장소를 떠난 뒤, 미팅의 마지막에 미팅 결과들 들으러 되돌아와서 필요한 사항들에 대해 승인을 해 주고 앞으로의 구성원들의 활동에 적극 협력할 것을 제시한다.

운이 좋은 경우에는, 리더가 매우 개방적이어서 구성원들이 리더를 귀중한 동료로서 여기고 리더가 미팅 내내 적극적인 역할을 해주기를 바라는 집단을 만날 수도 있다. 이러한 경우에 리더들이 퍼실리테이션을 도입하는 이유는 자신도 자유롭게 미팅에 참여해서 집단 구성원들에게 전문성을 제공하려는 의도이다.

어떤 상황이든 상관없이 가장 뛰어난 퍼실리테이션 전략은, 미팅 전에 퍼실리테이터로서의 역할의 영역과 범위에 대해 명확하게 설명하는 것이다.