리뷰와 프리뷰

리뷰와 프리뷰의 조화

 

컨설팅이나 코칭을 위해 많은 조직에 가보면 공통점이 있다. 구성원 대부분이 프리뷰 중에서도 목표를 설정하는 부분은 그나마 열심히 한다. 하지만 전략을 고민하거나 예상 리스크에 대한 대응방안을 마련하는 일에는 아직 그다지 진지하게 고민하지 않는다. 하물며 과제가 끝나고 나서 리뷰하는 활동은 일상적인 업무활동으로 생각하지 않는 경우가 대부부너이다. 제도로 정해져 있는 것도 아니고 옆에서 누가 꼭 해보라고 권유하지도 않기 때문이다.

인식의 수준이 그러하다 보니 업무가 완료되고 나면 그냥 그걸로 끝이라고들 대부분 생각한다. 그래서 성과를 평가하고 원인을 분석하는 일에는 거의 시간을 쓰지 않는다. 만족할 만큼의 성과가 나와서 시간이 없어서, 일이 끝나면 쉬고 싶어서, 리뷰하는 요령을 잘 몰라서 등 리뷰를 실천하지 않는 이유는 다양하다. 때로는 개인시간을 쪼개 써가며 열심히 추진했던 일의 결과가 좋지 안을 때, '내가 이러려고 그 고생을 했나'하는 배신감과 서운함에 지나간 일을 굳이 돌이켜 생각하고 싶지 않아서 그런 경우도 있다.

 

1. 리뷰는 다음의 성과창출을 위한 필수 코스

- '리뷰'는 처음에 세웠던 성과목표에 대비하여 어느 정도 달성했는지, 만약 부족했다면 그 원인이 무엇인지 분석해보고 개선해야 할 과제를 찾는 활동이다.

- 무엇보다 리뷰의 가장 중요한 목적은 성과평가를 통해 부족한 부분에 대해 만회대책을 수립하고, 혁신하고 개선해야 할 과제를 도출하는 일이라 할 수 있다.

- 리뷰는 성과평가, 전략평가, 프로세스평가의 3가지로 나눌 수 있다.

- 실행을 하고 나면 가장 먼저 사전에 목표한 대로 성과가 창출되었는지 성과평가를 해야 한다. 성과평가를 할 때는 결과평가 방식을 경계해야 한다. 결과평가란 드러난 결과만으로 잘했다 못했다를 평가하는 것이다. 성과평가 방식은 다르다. 사전에 설정한 성과목표와 실제 달성된 결과물을 객관적으로 비교하여 차이를 규명하고 차이에 대한 원인을 찾아내는 것을 말한다.

- 성과평가를 할 때는 전략평가와 프로세스 평가를 같이 해야만 성과달성 혹은 미달성에 대한 원인을 제대로 찾아낼 수 있다. 여기서 전략평가란 성과목표를 달성하기 위해 사전에 기획한 전략과 실제 실행한 전략이 차이를 비교, 분석하여 이유가 무엇인지 찾아내는 것이다. 프로세스 평가란 프리뷰 단계의 각 과정으로 기준에 맞게 제대로 실행했는지를 평가하여 성과창출에 영향을 미친 요인을 찾아내는 것을 말한다.

- 성과평가와 전략평가, 프로세스 평가의 목적은 개선과제 도출과 만회대책 수립이다. 

- 개선과제도출이란 성과미달성의 원인을 파악하여 다음번 성과창출에 반복적으로 영향을 미치지 않도록 하기 위하여 개선과제를 도출하고 과제수행의 결과물과 완료일정을 정하는 것이다.

- 만회대책 수립이란 미달성한 성과를 다음달 혹은 다음주에 언제까지 어떻게 만회할 것인지 일정계획을 세우는 것을 말한다. 목표의 특성에 따라서 만회대책이 필요 없는 경우도 있다.

 

2. 평가는 성과평가와 전략평가와 프로세스 평가

- '성과평가'는 목표 대비 성과를 평가하고, '전략평가'는 기획한 전략과 실제 실행한 전략을 평가하고, '프로세스평가'는 성과창출 프로세스대로 실행했는지를 평가하는 것이다.

- 아쉬운 것은 일반적으로 '성과평가'가 아닌 목표 대비 실적을 확인하는 '결과평가' 정도에 그친다는 점이다. 결과를 확인했다고 해서 일이 마무리 되는 것은 아니다. 중요한 것은 애초에 원했던 의도와 목적이 제대로 결과에 반영되었는지, 마감기한은 지켰는지, 수립하고 기획한 전략에 맞게 일이 잘 진행되었는지에 대해 스스로 엄격하게 평가하는 전략평가이다.

- 전략평가가 제대로 이루어지지 않으면 앞으로 반복적인 성과달성은 어렵다. 또한 일회성 성과가 되지 않으려면 성과창출 프로세스를 준수하는 것이 필요하다. 특히 핵심과제 도출과 성과목표 설정, 인과적인 전략 수립, 예상리스크 요인에 대한 대응방안은 여러 프로세스 중에서도 가장 중요한 프로세스다.

- 또 여기에는 자신의 피드백뿐 아니라, 리더의 피드백이 뒤따라야 한다. 타인의 피드백은 자신을 객관적으로  돌아볼 좋은 기회다. 개인적인 차원의 자기평가는 스스로 해보는 평가이기 때문에 누구나 자기 입장에서 얼마나 열심히 노력했는지를 기준으로 판단하기 쉽다. 하지만 리더의 피드백을 들어보면 실제로 리더가 무엇을 원했었는지 알 수 있고, 이것은 곧 다음 성과를 책임질 핵심열쇠다.

- '어떤 능력과 역량을 더 키우고 보강할 것인가'에 대해서도 스스로가 느끼는 부족함이  리더의 인식과 다를 수 있다. 이처럼 피드백은 일에 대한, 그리고 앞으로 자신이 어떻게 성장하면 좋을지에 대한 리더이 니즈와 원츠를 파악할 수 있는 소중한 기회다. 어떤 핑계를 대더라도 성과평가와 피드백을 하지 않는 것은 정당화될 수 없다. 성과평가와 피드백을 하지 않는 것은 정당화될 수 없다. 성과평가와 피드백 과정을 제대로 거쳤는지 아닌지는 여러분이 다음번 프로젝트에서 거두는 성과가 명명백백히 증명해 줄 것이다.

 

 

3. 성과평가와 피드백_ 지속적인 성과창출을 위한 역량향상의 열쇠

- 우리가 일하는 이유는 원하는 성과를 얻기 위해서다. 우리는 성과를 얻기 위해 정해진 기간 내에 수행해야 할 역할이 있고, 그 역할에 맞게 행동함으로써 책임져야 할 성과가 있다. 요즘 조직에서 개인의 업무 전문성은 3~5년 전과 많이 다르다. 연차가 높아질수록 책임져야 할 성과의 범위와 수준도 더 넓어지고 높아진다. 이러한 상황에서 성과를 지속적으로 창출해내려면 무엇보다 필요한 능력과 역량을 갖춰야 한다. 꾸준히 성과를 만들어낸다는 것은 곧 그만큼 역량이 축척되어 가고 있다는 뜻이다.

- 역량은 어떻게 커나가는 것일까. 역량의 축적은 성과평가와 피드백이 결정한다. 축적된 역량으로 더 높은 수준의 성과목표에 도전하게 되고 과거와는 다른 성과를 만들어낼 수 있다. 1년 전에 만들어낸 결과물보다 오늘의 결과물이 더 가치있고 의미 있어야 한다.

- 사실 성과평가와 피드백은 우리에게 낯설지 않다. 1년에 적어도 1회 이상은 조직에서, 리더가 시키니까 억지로라도 해왔다. 하지만 이제는 자발적으로 개인적인 차원에서도 주요 과제나 프로젝트가 끝날 때마다 성과평가를 시행해야 한다. 매월 축적된 성과평가와 피드백 데이터는 역량축적의 근간이 될 뿐만 아니라 연말 성과평가 때 리더와 객관적으로 소통할 수 있는 근거자료가 된다.