성과, 전략, 프로세스 평가

성과평가, 전략평가, 프로세스평가

 

조직에서 제도적으로 실시하는 성과평가는 반기나 연간 단위인 경우가 많다. 최근에는 상시평가나 수시평가도 많은 조직에서 도입해 실행하고 있지만, 인사평가의 관점에서 성과평가와 역량평가의 결과자료는 승진이나 성과급, 차등 인센티브이 기준으로 활용될 것이기 때문에 공정성 유지가 매우 중요하다. 특히 최근에는 구성원 중 소위 MZ세대의 비율이 높아지면서 공성성에 대한 문제는 사회적인 이슈로 자주 떠오른다.

예전에는 ㅈ주로 연공서열에 따라 승진이나 보상이 이루어졌다면 이제는 그러한 관행에 근본적인 제동이 걸리고 있다. 인사평가의 공정성 문제는 대단히 중요한 이슈이기 때문에 기준 공정성, 절차공정성, 평가공정성의 3가지 측면의 문제를 제대로 해결하지 못하면 구성원들로부터 신뢰를 얻기 힘들다.

기준 공정성은 평가기준의 신뢰성과 타당성, 납득성에 의해 결정된다. 신뢰성이란 기준이 측정 가능하고 예측 가능한가다. 타당성이란 변별력에 대한 문제인데 상위조직에 기여하는 인과적 선행기준이 있는가 여부와 기준이 얼마나 목적 지향적이고 가치 지향적인가이다. 납득성이란 평가기준을 충족하기 위해 평가 대상자가 실행방법을 의사결정할 수 있는가다.

 

1. 성과평가: 설정한 성과목표와 실제성과와의 차이를 분석

- 일을 시작하기 전에 설정했던 상태적 목표, 즉 성과목표 조감도의 세부내역을 중심으로 어떤 부분이 달성되었고 어떤 부분이 미달성되었는지를 비교, 분석한다. 즉 자신이 목표한 바와 실제 달성된 결과물 사이에 어느 부분에서 얼마만큼의 차이가 발생했는지를 객관적인 사실 중심으로, 구체적으로 파악해야 한다는 의미다.

- 성과목표가 미달성되어 목표와 결과물 사이의 갭이 파악되었다면, 글한 차이가 왜 발생했는지 원인을 찾아야 한다. 궁극적인 원인을 분석해보면 결국 내부역량으로 귀결되는 경우가 많다. 리더의 성과코칭 역량, 실무자들의 직무수행 능력, 전략실행 역량, 내부자원의 결핍 등 크게 4가지로 나눠볼 수 있다. 특히 리더와 실무자들의 능력과 역량에 대한 부분은 개선과제로 연결해 구체적으로 향상시키지 않으면 반복적인 성과미달성의 원인이 될 가능성이 높다.

- 목표했던 것보다 더 좋은 성과를 얻은 경우에도 무엇이 원인이었는지를 분석해봐야 한다. 그저 운이 좋았는지, 실행력이나 전략이 뛰어나서였는지를 파악한다. 우연히 좋은 성과가 나왔다면 다음에는 그렇지 않을 확률이 더 크므로 성공에 대한 기쁨이나 자만보다는 경각심을 가져야 한다.

 

2. 전략평가: 기획한 전략과 실행한 전략 간의 차이를 분석

- 많은 기업과 기관에서 성과평가를 한다고 하지만, 실제로 내용을 자세히 들여다보면 대부분은 결과평가 방식의 업적평가 수준에 머무는 것이 현실이다. 하물며 전략평가를 제대로 하는 조직이 정말 찾아보기 힘들다. 평가의 가장 큰 목적은, 다음번에 비슷한 실수와 실패를 반복하지 않기 위함이다.

- 그런데 단순히 결과만 평가한다든지, 앞에서 알아본 성과평가에만 그쳐서는 성과미달성의 근본적인 원인을 찾아내기 어렵다. 그리고 부족한 능력과 역량이 무엇인지도 알아내기 어렵다. 그래서 성과평가를 하고 난 다음에 반드시 전략평가를 해야 한다.

- 전략평가란 성과목표를 달성하기 위해서 수립한 전략과 실제 실행한 전략을 비교, 분석하여 과연 애초에 수립한 전략이 성과목표 달성에 효과가 있었는지, 전략이 달라졌다면 왜 그랬는지 이유를 분석해보는 것이다. 타깃을 잘못 선정한 것이 문제였는지, 공략방법에 문제가 있었는지를 돌아보며 평가한다. 그리고 이러한 타깃선정과 공략방법에 문제가 있었다면, 그리고 전략실행 과정에서 어떤 역량이 부족했다면, 그 역량을 어떻게 향상시킬 것인지에 대해서도 자기개발 계획을 수립한다.

- 전략평가에서 중요한 것은 성과목표 달성에 결정적인 영향ㅇㄹ 미친 조감도의 세부구성요소가 무엇인지, 그리고 외부환경요인과 내부역량요인을 제대로 도출했눈지, 대응방안과 플랜B는 적절했는지를 분석하는 것이다.

 

① 리뷰 없는 프리뷰는 사상누각이다.

• 성과평가와 전략평가를 제대로 하려면 먼저 무엇을 해야 할까. 성과목표를 달성하기 위해 실제 실행한 전략이 무엇이었는지, 달성된 과정 성과물이 무엇이었는지를 최소한 월간 단위로 최종결과물과 비교해가며 기록해야 한다. 성과평가는 가급적이면 하루에 한번씩 하는 것이 좋고, 가능하면핵심과제 중심으로 하면 가장 좋다. 매일 할 수 없다면 주간 단위로 객관적인 데이터를 수집하고 최소한 월간 단위로는 과정 성과평가를 축적해 놔야 한다. 시간이 한참 흐른 뒤에 반기나 월간 단위로 한꺼번에 평가하려고 하면 기억도 나지 않을뿐더러 결과중심으로 진행되기 때문에 진정한 의미의 성과평가가 진행되기 어렵다.
• 지속적이고 반복적인 성과창출을 위해서는 리뷰를 바탕으로 다시 프리뷰를 한다. 리뷰 없는 프리뷰는 사상누가기다. 프리뷰는 일을 하기 전에 성과목표조감도와 달성전략, 예상리스크요인 대응방안을 수립하는 기획단계가 핵심 중의 핵심이다.
• '프리뷰'는 리뷰가 기반이 된 상태에서 외부환경과 내부역량 분석에 대해 가설을 세우고 결론을 이끌어내는 방법을 강구하고 논리적인 가설로 설득력 있게 성과창출 과정을 준비하는 과정이다. 프리뷰는 성과목표의 신뢰성과 타당성, 납득성의 판단기준이 된다.

 

3. 프로세스평가: 체크리스트 형태로 역량의 구체적 근거 찾기

- 평가의 목적은 비슷한 실수를 다음에 반복하지 않고 능력과 역량을 향상시키기 위한 근거를 찾아낸ㄴ 것이라고 여러번 강조해서 말했다. 반기말이나 연말에 성과평가를 하면서 전략평가도 당연히 해야겠지만 또 하나 놓치지 말고 해야 할 평가 중 하나가 바로 프로세스 평가다. 다른 말로 하면 성과창출 과정을 단계별로 제대로 준수했느냐를 기준과 비교하여 평가하는 것이다.

- 핵심과제 도출, 과제현황 파악, 상태적 성과목표 설정, 인과적 달성전략 수립, 예상리스크 요인 대응방안 수립, 기간별 액션플랜 수립, 캐스케이딩, 과정 성과평가와 피드백 등 각 프로셋 단계별로 올바른 기준을 구체화해 놓고 기준에 부합되게 실제 내용을 제대로 구현하고 실행했는지를 체크리스트 형태로 평가하는 것을 말한다. 프로세스 평가를 하는 이유는 성과창출 역량을 평가할 때 구체적인 근거를 찾아내기 위한 것이다.

 

4. 개선과제와 만회대책 수립

- 성과평가와 전략평가, 프로세스 평가를 통해 미흡한 것이 무엇인지 원인이 무엇인지 분석이 되었다면 이제 개선과제를 도출해야 한다. 원하는 성과를 창출하기 위해서는 어떤 고정변수와 변동변수를 제대로 공략해야 할 것인지, 어떤 외부환경요인과 내부역량요인에 대한 대응방안을 제대로 수립하고 실행해야 할 것인지, 성과창출 프로세스를 어떻게 개선해야 할 것인지 등을 고려해야 한다. 다음달에 곧바로 개선할 수 있는 것도 있고, 여러달에 걸쳐서 천천히 실행해야 할 것도 있다. 개선과제를 도출할 때는 개선과제 자체만 도출하지 말고 개선과제에 대해 원하는 성과목표를 설정하고 완료일정까지 설저어해 두는 것이 좋다.

- 만회대책 수립은 미달성한 부분을 언제까지 어떻게 만회할 것인지 기획하고 계획을 세우는 거시다. 이번 반기에 올해 달성하기로 했던 성과목표를 달성하지 못했다면 다음반기에 내년에 이를 어떻게 만회할 것이니가. 만일 다음 기간이 어렵다면 좀 더 장기적으로 조금씩 만회를 해나가야 할 것인가. 이런 질문을 던지며 외부환경과 상위조직의 상화, 내부역량을 고려해서 미달성 부분을 만회할 방법을 찾아야 한다. 이 때 원하는 결과물에 영향을 미치는 대상을 어떻게 공략할 것인지, 그와 관련된 환경요인과 역량요인을 도출하여 미달성 목표를 만회하도록 대응방안을 수립하는 것이 중요하다.