피플코칭과 성과코칭

피플코칭과 성과코칭의 차이

 

성과코칭은 조직에서 흔히 사용하고 있는 인재육성 기법인 교육, 멘토링, 티칭, 업무지시 등과는 차이가 있다. 기존의 기법들은 육성이 필요한 대상자들에게 지식, 노하우, 방법론 등을 전파하는 방식으로 기존이 지시과 스킬을 더욱 향상시키거나 새로운것을 학습하도록 하는 활동이다.

반면 성과코칭은 직접적으로 리더의 경험과 지식과 스킬을 전수하는 것이 아니다. 자신이 책임져야 할 성과를 잘 창출할 수 있도록 리더가 원하는 성과는 무엇인지, 그 성과를 창출하기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지 스슬 깨달을 수 있도록 촉매역할을 해주는 활동이다.

티칭은 리더의 경험과 지식을 대상자에게 '가르치는 것'이고, 업무지시는 리더가 생각하는 실행방법을 대상자에게 '시키는대로 하게 하는 것'이다. 성과코칭은 대상자가 책임져야 할 성과를 자라 창출할 수 있도록 리더로부터 '자극받는 것'이다. 성콰코칭은 성과를 창출하기 위한 대상자의 역할과 책임, 실행방법에 대한 기준과 대상자의 생각을 리더가 객관적으로 검증하는 과정을 말한다.

성과코칭에 대한 일반적인 시각은 실적이나 성과가 부진한 구성원을 야단치고 질책하고 잘못을 깨닫게 하는 것을 성과코칭이라고 생각하는 경우가 많다. 구성원에게 해답을 주고 일일이 가르치는 것, 혹은 자신의 경험과 지식에 기반하여 일장 훈시나 설교를 하는 것이 올바른 성과코칭이라생각하는 경우도 있다. 그래서 성과코칭을 경재력 있는 활동, 생산적인 활동으로 보지 않는 경향이 짙다.

 

1. 왜 성과코칭인가.

- 요즘 현업에서 실무를 담당하는 구성원의 대다수가 80년대 이후 출생한 소위 밀레니얼세대와 90년대 중반 이후 출생한 Z세대들이다. 이들이 기업에 입사하면서부터 조직에서도 변화가 시작되었다. 과거이 직장인들이 승진과 보상을 중요하게 생각했다면 이들 MZ세대는 일의 목적과 의미, 발전과 성장, 지속적인 소통을 중시한다. 이들은 과거의 방식대로 혼내고 가르치면서 따르도록 하는 것을 원하지 않는다. 자율성과 실행권한을 갖기를 원하고, 창의성을 발휘해 일할 수 있는 문화속에서 스스로 깨닫기를 바란다. 이러한 MZ세대의 특성은 티칭이나 업무지시보다는 코칭기법이 훨씬 더 적합하다. 외부환경이 변화했고, 구성원도 달라졌으며 내부의 업무방시고가 구조도 고도화되었다. 이는 성과코칭으로 이동할 수밖에 없는 필연적인 변화인 셈이다.

- 성과코칭을 해야 하는 보다 근본적인 이유는 다음의 2가지로 볼 수 있다.

 

① 고객 중심의 환경으로 바뀌었다.

• 고객 접점에 있는 실무자들이 발 빠르게 의사결정을 해주지 않으면 고객들은 금세 떠난다.
• 이제 더 이상 실무자들의 업무실행 방법에 대해 상사가 일일이 이래라저래라 끼어들 수 있는 상황이 아니다.
• 일에 대한 과거이 경험이나 지식은 상위리더가 더 많을지 몰라도 지금 현재 현장에 대한 데이터나 고객에 대한 정보는 실무자가 더 많다. 때문에 실무자가 위사결정하고 상위리더가 기준과 비교하여 검증하는 코칭을 할 수밖에 없다.

② 사람은 누구나 자기주도적으로 일하고자 하는 본능이 있다.

• 다른 사람으로부터 간섭을 받는것을 다들 싫어한다. 자기가 알아서, 자기가 주도해서 일할 때 더욱 보람이 크다. 특히 MZ세대는 말할 것도 없고 지금 이 시대를 살아가고 있는 모든 사람이 자기주도적으로 일하고 싶어한다.

2. 리더들의 핵심역량, 성과코칭

- 지속가능한 성과를 창출하기 위해 리더가 갖추어야 할 핵심역량은 성과코칭역량이다. 성과코칭은 리더가 실무자들에게 역할과 책임을 권한위임하는 과정에서 반드시 실행해야 하는 의무사항이다. 기간별 역할인 핵심과제를 부여하고, 원하는 결과물인 성과목표를 합의하고, 성과목표를 달성하기 위한 인과적 달성전략을 수립하는 프리뷰 단계에서 성과코칭이 가장 중요하고 또 많이 필요하다.

- 실행 단계에서도 분기, 월간, 주간, 일일 핵심과제와 성과목표가 제대로 캐스케이딩 되었는지, 환경변화에 다라 롤링플랜은 제대로 적용되었는지에 대해 수시로 성과코칭이 이루어져야 한다. 과제단위, 주간, 월간 단위의 과제와 목표가 완료될 때마다 목표와 성과를 비교하여 성과평가를 하는 것 역시 성과코칭에 포함된다.

- 그리고 리뷰 단계에서도 성과코칭이 매우 중요하다. 리뷰는 일을 마치고 난 후에 성과를 창출하는 데 전략이 제대로 적중했는지 평가하고 예상 납기와 소요시간을 실제 납기와 소요시간과 비교, 분석해 차이가 나는 이유를 분석하며, 발견된 문제를 어떻게 개선할지 그 방법을 도출하고 미달성한 목표에 대해 만회대책을 수립하는 것이다. 이 과정에서도 성과코칭이 중요하다.

 

 

리더들에게 왜 성과코칭이 제대로 이루어지지 않는지 그 이유를 물어보면 대부분 시간이 없어서라고 대답한다. 리더들이 바쁜 이유는 실무자들에게 권한위임을 제대로 하지 못해서다. 실무자의 일까지 대신 고민하거나 일일이 지시하고 챙기느라 시간이 없다. 왜 그렇게 일일이 지시하고 챙기느냐고 물어보면 실무자들의 능력이 부족해서라고 한다.

결국 리더는 실무자의 무능력을 탓하면서 본인이 대신 실무를 챙길 수밖에 없다고 강변하지만, 실무자의 역할과 책임이 무엇인지 분기초, 월초, 주초에 제대로 정해주지 않는다. 역할과 책임을 수행하기 위해서는 어떠한 능력과 역량이 필요한지 연재 수준은 어떠한지, 이번달에는 어떠한 지식과 스킬을 얼마만큼 익혀야 하는지도 제대로 코칭해주지 않는다.

그리고 일을 시킬 때마다 해야 할 과제와 마감기한을 실행하는 데 있어 지켜야 할 지침과 유의사항은 정해주지만 원하는 결과물은 무엇인지, 원하는 결과물을 달성하기 위한 실무자의 생각을 구체적으로 물어보고 진심 어린 성과코칭을 실행하는 리더는 그야말로 손에 꼽을 정도다. 당연히 일이 끝날 때마다 성과를 평가하고 개선과제를 도출하는 피드백 코칭은 엄두도 내지 못한다. 리더가 실무자의 일을 대신해주느라 바쁘면 안된다.리더는 리더 본연의 역할 때문에 바빠야 한다.