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질문과 경청 생각을 묻는 질문과 생각을 들어주는 경청 질문과 경청은 코칭의 핵심이다. 질문을 제대로 할 줄 안다면 그는 진정한 리더다. 대부분 자기 생각과 말을 뱉어내기 바쁘다. 상대방의 내면에 있는 생각을 끌어내기 위해 지러문하고 경청하는 데는 매우 서툴다. 서투르다는 것을 인정한다면 제대로 된 훈련을 받아야 할 텐데 그렇지 않다는 게 큰 문제다. 직책이 높고, 경험이 많고, 가진 것이 많을 수록 사람들은 뭐든지 다 할 수 있다는 이상한 교만에 빠지게 된다. 일을 직접 실행할 사람은 리더가 아니라 실무자다. 리더가 아무리 지시를 잘하고 설명을 잘해도 실무자들이 성과목표와 인과적 달성전략, 실행계획을 자기 손으로 세워서 행동으로 옮길 수 없다면 실행력은 기대하지 말아야 한다. 일의 결과물에 대해 가치판단으르 할 사람.. 2023. 2. 10.
성과코칭의 원리 성과코칭의 원리 아무리 가르치고 야단쳐도 일하는 방식이 바뀌지 않는 이유는 뭘까. 내면에서 바뀌어야겠다는 생각이 들지 않아서다. 지시하고 야단치면 그 순간에는 그 행동을 하겠지만 결코 지속하거나 반복적으로 하지는 않는다. 머릿속의 생각이 바뀌어야 반복적으로 행동한다. 지식을 교육하고 스킬을 훈련한다고 해서 실무에서 바로 적용할 수 있는 것은 아니다. 반복적으로 훈련하고 코칭 프로세스를 통해 스스로 실행방법을 체질화하도록 해야 한다. 매출을 올릴 수 있는 원리를 안다고 해서 매출을 바로 향상시킬 수 있는 것은 아니다. 목표와 전략을 수립할 방법을 안다고 해서 실무에서 곧장 수립할 수도 없다. 다양한 사례를 통해 실습과 반복훈련을 하고 코칭과정을 통해 스스로 실행하는 방법을 진심으로 깨닫고 적용할 수 있을 .. 2023. 2. 9.
피플코칭과 성과코칭 피플코칭과 성과코칭의 차이 성과코칭은 조직에서 흔히 사용하고 있는 인재육성 기법인 교육, 멘토링, 티칭, 업무지시 등과는 차이가 있다. 기존의 기법들은 육성이 필요한 대상자들에게 지식, 노하우, 방법론 등을 전파하는 방식으로 기존이 지시과 스킬을 더욱 향상시키거나 새로운것을 학습하도록 하는 활동이다. 반면 성과코칭은 직접적으로 리더의 경험과 지식과 스킬을 전수하는 것이 아니다. 자신이 책임져야 할 성과를 잘 창출할 수 있도록 리더가 원하는 성과는 무엇인지, 그 성과를 창출하기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지 스슬 깨달을 수 있도록 촉매역할을 해주는 활동이다. 티칭은 리더의 경험과 지식을 대상자에게 '가르치는 것'이고, 업무지시는 리더가 생각하는 실행방법을 대상자에게 '시키는대로 하게 하는 것'이다. 성과.. 2023. 2. 8.
면담과 피드백 면담과 피드백은 '코칭'의 형태로 - 조직에서 리더의 위치에 있는 사람은 권한을 위임한 실무자에게 반드시 객관적이고 주기적인 피드백을 해야 할 필요가 있다. 피드백할 때는 티칭이나 훈수의 형태보다는 '코칭'의 형태로 실행하는 것이 효과적이다. 피드백은 리더 자신과 실무자 육성을 위한 가장 기본적인 교육훈련이다. 어떤 일이 끝날 때마다 하는 것이 제일 좋고 최소한 우러간 단위로는 공식적인 피드백이 반드시 이루어져야 한다. - 피드백을 하는 목적은 자신이나 상대방이 일을 하면서 더 성장하고 보다 나은 성과를 창출하기를 바라기 때문이다. 피드백을 하기 위해서는 기본적으로 성과, 전략, 능력,, 역량, 태도에 대해 평가해야 한다. - 피드백에는 2가지 방식이 있다. 성과피드백 방식과 결과피드백 방식이다. 성과피.. 2023. 2. 7.
성과, 전략, 프로세스 평가 성과평가, 전략평가, 프로세스평가 조직에서 제도적으로 실시하는 성과평가는 반기나 연간 단위인 경우가 많다. 최근에는 상시평가나 수시평가도 많은 조직에서 도입해 실행하고 있지만, 인사평가의 관점에서 성과평가와 역량평가의 결과자료는 승진이나 성과급, 차등 인센티브이 기준으로 활용될 것이기 때문에 공정성 유지가 매우 중요하다. 특히 최근에는 구성원 중 소위 MZ세대의 비율이 높아지면서 공성성에 대한 문제는 사회적인 이슈로 자주 떠오른다. 예전에는 ㅈ주로 연공서열에 따라 승진이나 보상이 이루어졌다면 이제는 그러한 관행에 근본적인 제동이 걸리고 있다. 인사평가의 공정성 문제는 대단히 중요한 이슈이기 때문에 기준 공정성, 절차공정성, 평가공정성의 3가지 측면의 문제를 제대로 해결하지 못하면 구성원들로부터 신뢰를 얻.. 2023. 2. 6.
리뷰와 프리뷰 리뷰와 프리뷰의 조화 컨설팅이나 코칭을 위해 많은 조직에 가보면 공통점이 있다. 구성원 대부분이 프리뷰 중에서도 목표를 설정하는 부분은 그나마 열심히 한다. 하지만 전략을 고민하거나 예상 리스크에 대한 대응방안을 마련하는 일에는 아직 그다지 진지하게 고민하지 않는다. 하물며 과제가 끝나고 나서 리뷰하는 활동은 일상적인 업무활동으로 생각하지 않는 경우가 대부부너이다. 제도로 정해져 있는 것도 아니고 옆에서 누가 꼭 해보라고 권유하지도 않기 때문이다. 인식의 수준이 그러하다 보니 업무가 완료되고 나면 그냥 그걸로 끝이라고들 대부분 생각한다. 그래서 성과를 평가하고 원인을 분석하는 일에는 거의 시간을 쓰지 않는다. 만족할 만큼의 성과가 나와서 시간이 없어서, 일이 끝나면 쉬고 싶어서, 리뷰하는 요령을 잘 몰라.. 2023. 2. 3.

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